工作这些年，在三家公司做过PMO，2家500强企业，一家新兴美资外企。发现基本每家公司的PMO职责都不尽相同。与其他公司的PM聊天的时候，发现他们也是各有侧重。本文简单梳理了一些这些年PMO的工作内容和对于这个工作的一些思考。
PMO中文翻译为项目管理办公室。有个项目经理曾经问我，这个办公室里有什么角色，除了项目经理还有什么？我说还有PMO。他很不理解，为什么一个办公室也可以是一个岗位。
PMO具体做什么呢？在我最初做这个工作的时候，对这个问题思考了很久。当时的主要工作是日常的项目状态监控和项目流程梳理。不管具体项目，却涉及每个项目。对于这个工作，我当时找到的最贴切的方法论是项目治理。处于项目之上，考虑项目具体怎么管的工作。
后来的PMO工作涉及到了很多具体的方面，如财务、采购、资源协调等。我了解到，原来PMO还可以做这么多具体的事务，能够具体帮助到项目的进展。
再后来，通过与同行业的人沟通，发现一个平常我有做但是并没有重视的一个方面——项目的知识管理与信息分发。这部分其实一直都有在执行，但只是浅尝辄止，效果也不好。
总体来说，我将PMO的工作划分为以下三个大类：
1 制定项目管理标准
1）企业级项目管理方法裁剪
我所待过的每一家企业都有自己企业的项目管理方法，企业级的PMO会做这件事情。这里面用的方法是我们一直提到的“裁剪”。
“裁剪”这个词有两层含义：1）企业将行业标准裁剪成适合企业的标准；2）项目组将企业项目管理标准裁剪成适合其项目的管理方法
企业级PMO需要负责制定、修订适合企业的项目管理方法论。而且需要与时俱进、适时修订。老牌企业的项目管理方法论都是根据PMI制定的，当Agile出现之后，是否制定Agile项目管理方法？小企业也有类似的需求，每个项目怎么管，不是每个项目经理拍脑袋决定就可以，没有统一的标准就会变得天南海北。
2）企业级项目管理工具
很多公司会上线公司级项目管理系统，将所有项目从立项到结束，所有的流程、状态、文档都管理起来。PMO会牵头做这件事情。当然上线这套系统本身也是一个项目。
还有制定项目管理中所需的各种支持文档、模板，这大概是PMO们最熟悉的工作了。
2 日常业务活动
我将几个日常的活动规在此类，包括：
- 项目监控：进度、风险、问题
- 项目资金支持
- 资源协调
- 采购管理
1）项目监控
这也是PMO们经常做的事情。定期组织项目经理开会，汇报进度、问题和风险。然后形成报告，发给高层和各利益相关方。
由于项目众多，并不是每一个项目都应该受到同等程度的重视。所以我之前的公司会制定标准，将不同的项目分为不同的类别和重要程度。再结合项目状态，PMO和高层对不同的项目问题区别对待。
对于重大风险的控制也是PMO的一项主要工作。特别是存在关联关系的项目可能发生的连带反应，PMO需要及时反应并进行风险警示。
2）项目资金支持
不是所有公司都需要PMO来为项目提供资金支持。有一些公司，需要将很多项目打包，或者项目组合形式从外部组织寻求资金支持。这样的情况下，需要PMO牵头进行项目费用估算和预算谈判。我写过一篇案例分析是关于作为PMO进行的项目财务管理。项目管理案例分析02：项目组合财务管理
3）资源协调
这是很多项目经理会问到的一个问题。如果项目资源不足，项目经理自己无法争取到足够的资源的时候，PMO能不能帮忙进行资源协调。答案是肯定的。PMO应该了解各个项目的实际资源实际情况，从而采取必要的协调措施。实际角度出发，如果PMO层面也搞不定，那就找老板。
4）采购管理
这个模块跟项目集的采购管理很像。PMO收集不同项目的类似采购需求，通过发一个大的采购包的形式来降低采购成本，增加采购效率。
3 项目知识管理和信息分发
知识管理是最近很热的一个词，有很多相关的管理工具在市场上出现。特别是人工智能兴起之后，知识管理变得更为重要，思路也更开阔。这部分我接触的很少，思考的也不成熟，是以后自己要加强的部分。
在之前的工作中其实遇到过这样的困境。每个项目经理都管着自己的一摊子，不关心也没有什么渠道去了解别人在做什么。曾经产生了一个新的领域，公司几个大部门的不同小部门分别起了好几个项目来研究同一个领域，造成资源浪费，也不利于协同。
我们之前做过最基础的一步工作，通过wiki或者confluence为每一个项目建立一个简介文档，包括项目的基本情况和现阶段状态。这种开放式的编辑工具，让每个项目经理和团队成员都能随时更新其内容，也让大家都能自由的看到别的项目的情况。对于项目经理，这部分有些像额外的工作。但是当大家都这么做，规模都起来之后，便成了一个知识库。大家知道以前做了什么项目，自己现在做的项目是不是有相关性，是否能够找到相关的历史资料。
现在市场上有很多知识管理工具，很多公司也纷纷开始上线知识管理系统。这部分工作会越来越被企业和PMO重视起来。
