【R-原文片段】

人才辈出这个词承载了无数企业家的梦想。然而诡异的是，大部分企业未能实现人才辈出，而且人才质量还一茬不如一茬。

为什么会出现这种情况呢？其根源在于，我们没有找到人才辈出的逻辑。

真正的人才辈出是分为两个阶段的：第一个阶段是把人才能级从0.5拔高到1，这是人才培育；第二个阶段是人才复制，即复制能级为1的人才。所以，一套标准的人才培育体系至少要解决两方面的问题：第一，企业的培育体系是什么？第二，企业的复制体系又是什么？这是两码事，也是两条路径。

如果你没有弄清楚这个逻辑，跳过了人才培育的第一阶段，直接复制能级为0.5的人才，最后企业培育出来的人才就会一茬不如一茬——复制的结果往往是N个能级0.5的人，甚至有的能级会低于0.5。

今天的企业不要贸然谈人才复制，尤其是当企业的人才培育体系还没有建立起来的时候，因为直接进行人才复制，最终的效果一定会很差。 

I便签：用自己的语言重述

【what】

企业现在为什么人才招聘越来越难？为什么市面上有那么多的大学生，企业还在说没有人才呢？很多时候我们看到的是表面，在企业层面看到的是不进能为公司创造业绩，还能够为公司后续的支撑一片天，企业在人才复制的时候，很多都出了问题，不是人出了问题而是人才培训机制和复制的基础错了问题，因为基本的逻辑没有成为一个标准，所以你就会发现人才复制就会出现很大的问题复制是一个需要有系统有体系的培训机制复制出来的，

【why】

为什么人才复制出了问题？

人才复制需要的一套完善培训体系，需要有输入-转化-输出-反馈-迭代的一个闭环，如果没有这样一套闭环系统，也没有经过这样的系统训练，人才也是很难复制的，因为不经过体系培训，直接进行人才复制，会造成人才的水平无法胜任，比如10个人没有培训，其中只有1个是有能力的其他的能力比较差，活着说没有能力，那么就会造成复制的走形和失败，造成公司的利益损失非常严重。

【How】

我们该如何将人才培训做好，最后形成人才复制？

1.标准：在人才进行复制之前，统一做好人才培训的计划和系统的机制标准

2.级别培训：将人才培训从0.5-1为一个级别进行统一培训实践，比如理论+模型+工具+案例分析+实践，形成完成培训模块，将每个人才都统一接受这样有计划的培训；

3.案例实践：在培训完之后，要进行人才简单案例实践-再到中等案例，最后到拿督案例实践，形成搞笑的学以致用的能力。

考核：对实践完之后的人才进行在考核，按照100、80、60、50进行分类，达到80分以上标准进行人才复制，没有达到标准，在进行训练直到达到标准，如果3次以内无法达到公司优秀标准就淘汰。

【Where】

我们公司经常招聘实习生，每次招聘进来的实习生都要在岗前进行培训，会进行公司的体系化培训，现在的岗位主要职责需要做什么？不管是哪一个公司都是需要有这样的培训机制的。

A1 便签：描述自己相关的经验

经验：我开始创业的时候，要招募团队，来进行公司的运作，因为创业公司不想大公司有资金，有很强的团队，包括非常稳定的业务，为了能快速开展公司的业务，没有对招聘进来的员工进行任何的培训，因为敢开始想的是只要能干活，为公司创造业绩就可以了，但是想法是好的，现实很残酷，因为招进来的有成熟的也有新手，即使新手也就值培训了1个星期，还是边培训边实践，后来发现这是一个严重的错误，因为这样不进效率低，能够打仗的却很少。

反思：因为没有重视培训这一块，所以导致员工换了一批有一批，都是只培训了一个星期的情况下直接上岗，对业务也是不是非常熟悉，能力经验都是在很去的情况下，对与新手真的是一个非常大的坑，也是初创公司的灾难。

A2便签：我的应用、目标和行动

为了能够让价值观一致的人员进来能够快速的工作和熟悉业务，同时做出业绩，我做了一下几点事情：

1.作为刚创业的我，亲自带着新员工，亲自给他们做培训，如何做销售、如何做计划等，亲自带了3个月时间，3个人里面有1个能够胜任基础的岗位，不会出错。

2.出去跑业务直接带着亲临现场，看我如何和客户交谈，如何拿下订单，实习生成为我的助力，天天跑外勤；

3.每天如何做1天的计划，要摆放多少客户，如何进行客户优先级

4.拜访客户如何做事前准备，拜访中如何成交客户，拜访后，如何服务客户；