自20年3月起，流程战至今已推进2年有余。
20年的流程启蒙，系统性回答了流程3W：什么是流程（What），为什么做流程（Why），怎么做流程（How）；
跟随集团流程战的步伐，我们顺势推进了交付流程（ODT流程，开关产线、新能源），以及客诉流程（ITR流程，配电产线）等；
21年底，以芯片流程为样本，集团就怎么做流程，进行了细化，并发明了【造流程工具的工具】；
尤其是通过项目即触，将预立项到立项阶段的工作进行了拆分，并明确了具体阶段应推进的工作。
例如，先宏观暴露问题，再锁定流程（全链全面，亦称之为端到端），然后设定目标；
再流程节点展开深挖问题，梳理流程运行过程中的要素（如分权、点检、角色、考核、报表、模板等），直至项目立项，正式推动。
22年，工具再升级，集团发明了【流程7评价】，系统性回答了如何做好流程；
重点是问题暴露要抓关键、抓核心；问题要结合案例及场景，要到组织、到岗位；锁定的流程要全链全貌，要围绕目标和价值推进流程建设等等。
在流程战役中，什么是流程，为什么做流程，怎么做流程，怎么做好流程，方法工具已非常系统、非常实用。
我们相信，组织能力的提升，是需要一段过程的；就像每个人一样，成长需要时间，需要阶段；但无论如何，反思很重要；
最近几年，作为流程的深度参与者和推动者，大大小小参与了诸多的项目，为什么售研前置、寻源前置、预测备料，会让人振奋，让人记忆犹新，背后的原因是什么?
核心是通过这些项目，驱动了流程的优化，取得了显著的成效；尤其是端到端的视角，突破了部门的边界，突破了系统的边界，也突破了自己及团队的认知边界。
我们反反复复讲过，流程要围绕经营、围绕目标、围绕问题，最终实现客户价值，获取商业成功，这一点不再赘述。
再这里，想再次强调的是，流程一定要端到端，一定要全链全貌，这点非常不容易，但它是流程变革取得成效的前提；
流程改造是变革，是颠覆，是创新，不是改良，也不是修修补补
但流程真正要落地，离不开绩效的改变，职责的改变，甚至组织的改变，文化的改变，背后需要持续的力量去推动。
而流程端到端，是流程改造非常重的一步，这离不开流程规划，后续我们就这个问题进行探索，最终有理论上的全面突破（待续）
