我先后在A、B两家公司工作，由于这两家公司同属一个行业，创业时间差不多，且公司风格迥异，使我有极大的兴趣观察思考两者的企业文化及其对企业的影响，因此成文以作记录。
简称说明：A公司为美籍东南亚人创立，创办5年后创始人退居二线，改聘职业经理人任CEO（以下分别称“创始人”，“CEO”）。B公司为美籍华人创立，创始人一直任CEO掌控着公司，其太太也在公司后勤部门工作（以下分别称“老板”，“老板娘”）。
上回在组织架构一章节内提到部门墙。
罗马非一日而建成，部门墙是如何形成的？
如海底珊瑚，小小珊瑚虫的骨骼日积月累，冒出水面，终成岛屿。
当遇到问题时，通常部门间相互找对方原因希望推动对方率先行动，以利于本部门工作开展。此时就看相关员工是否心态开放，愿意协商作出建设性意见，以推动事情的解决。在A公司，因为VP们都很厉害既能做成绩也能做政绩，如遇到问题他们会在创始人面前显示自己做得是对的，有问题也是其他人的问题。不过不管VP们之间有何不同意见，他们对员工还是很和蔼的，不会粗鲁地把压力传导下去。但有些同事对一些争执的语言很敏感，在我看来没有针对谁也没有说谁不好，他们就是会觉得是在说我不好。如果这样的敏感性员工在部门经理总监等领导岗位上，就会把这种压力传导出去辐射到周围的员工上。那么这一群人就会觉得为什么总是要我改，是因为他们认为我错了，或者他们就是柿子挑软的捏欺负我。这些人就会修筑防御工事，拼命找出别人的错误，找出不该行动的种种理由。
举个栗子：比如公司希望用一些软件程序替代手工工作提高效率，员工就会说如果原始数据出错了造成报表错怎么办呢，改又改不了，还不如手工做有错立刻改方便呢。再比如：员工说已经测过几次程序有问题，现在又要测，重重复复又不解决问题，还不如不做。这些防御工事慢慢就形成了部门墙，要变也是其他部门的事，不要变到我头上。所以A公司的部门墙并不是职能+分级授权的组织架构造成的，而是把防御心强的人放在了管理岗位上了。
可是A公司怎么会把这种特质的人放在管理岗上呢？其实防御心强只是他们的特点之一，其危害隐蔽不是马上看得出来，实际上他们的优点是很突出的，管理层想用好他们的优点，并没有意识到防御心的影响，也没有采取措施去抵消这个副作用。A公司管理层有句名言：你们不需要相互喜欢，你们只需要在一起工作就可以了。这对中国人来说不可思议，我都讨厌这个人了，怎么和他一起工作。老外可不觉得，工作和交朋友是两回事。
强防御的人哪儿都有，B公司也不例外。与A公司不同的是，B公司的管理岗数量少，老板大小事都集中控制，管理岗本身能量也小，不太可能像A公司VP们划出清晰的势力范围。老板对管理岗的人选择慎重，不会把相互处不好的人放在一起。可以看得出来在B公司是否和老板协调一致是挺重要的，这里的原则刚好和A公司反过来了，相处融洽才能共事，相处不好再有能耐也百搭。
流程穿越部门墙会怎样？
拿个案例来说事。
A公司销售订单是销售助理接收并输入系统，但发货是生产计划安排的。有时客户要求早发晚发拆单发，这就需要销售助理和生产计划进行协调安排。销售助理属于销售部门，生产计划则属于营运部。这个流程要穿越两大VP管辖范围，所以经常听到两个部门为了这张订单怎么改谁去改吵吵闹闹，无非就是要分清两个部门的责任。在B公司，这两个岗位就是一个人，所以根本没有争吵必要。
能否重组岗位以利流程？
还是这个案例来说事。
在A公司行政工作被认为是最没有技术含量的，且工作量也不大，通常不会专门设一个行政岗，而是由其他需要技能的岗位去兼行政，比如销售助理兼销售办公室行政，人事兼行政等。在A公司销售助理兼任销售办公室的行政，向地区销售经理汇报。我曾经想过如果把销售助理和生产运营中安排发货的角色融为一体这些矛盾就不存在了，但是融合后的岗位向谁汇报，算哪个VP管，办公室行政谁来做，单放一个人太浪费，不放又没人做，而且这样的变革需要打破原有的部门格局，改变现有职能VP的势力范围，所以设想嘛也就想想。
在B公司老板娘实际掌控后勤部门，其中行政是老板娘亲自管的，所以行政岗位特别多，可以由行政岗位做的都由行政岗位来承担，行政岗位做不了的才是其他职能岗位。A、B两家公司的后勤部门岗位总数是差不多的，A公司只有职能岗位没有专门行政岗位，B公司行政岗数超过了职能岗。比如销售办公室就有专门的行政助理，这样销售助理的职责就可以和生产计划中安排发货的助理岗位合并，避免了A公司的这种部门墙情况。
而且我观察到B公司跑腿打杂的事不愁没人做。老板娘可以调动整个后勤部门人力资源，看哪个助理今天没事就让她跑个腿。在A公司就不行，你必须考虑到这件事本身的性质是哪个部门的工作，就由这个部门去做，其他部门的助理没事做也不能调动。
集权制=没有部门墙？
集权制下也有部门墙，只是地方不同。我的闺蜜以其亲身经历告诉我：亲爱的，集权的民企最易产生部门墙的地方是原来老臣子和新臣子的交界处。老员工希望维持现状，新员工希望变革。老员工是既得利益者，抱团抵制变革，使新员工无法作为，最后新员工因无法作为而离开，或因无所作为被离开。闺蜜的公司规模比较大，已经有相当比例的空降兵，空降兵们来来往往，煞是热闹。B公司还没到这个阶段呢，老板老板娘小心翼翼地试探着，紧抓企业控制权是不变的原则。
专家点评：
资深人资顾问：觉得从HR的角度来看，部门结构的组织架构本身就是带墙，破墙的矩阵项目需要明确汇报线和编入KPI来保证可行性，不过人治的软性条件还是个很不可控的因素。
