大师兄的信息化项目管理学习笔记（六十九）：项目工作绩效域
大师兄的信息化项目管理学习笔记（七十一）：度量绩效域

一、 预期目标

• 交付绩效域及与交付项目相关的活动和职能。
• 预期目标：

• 项目有助于实现业务目标和战略。
• 项目实现了预期成果。
• 在预定时间内实现了项目收益。
• 项目团队对需求有清晰的理解。
• 干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

• 绩效要点：

• 价值的交付
• 可交付物
• 质量

二、交付价值

• 何时交付价值：

• 根据开发方法的不同，可能在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交附加值；
• 也可能在项目部署后才产生价值。

1. 与价值交付相关的文件

• 可行性研究和评估

• 可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测。
• 可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。

• 项目授权文件

• 项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。
• 这些文件包括项目章程和详细的基准计划，用于概述项目声明周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。

• 有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。

三、 可交付物

• 可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。
• 可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。
• 不同项目：

• 范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；
• 有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确。
• 还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。

• 不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理。

1. 需求启发

• 需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。
• 需求应符合以下标准：

• 清晰：只有一种解释需求的方式
• 简介：要用尽可能少的文字表述需求
• 可核实：有一种方法可以核实需求是否已得到满足
• 一致性：没有相互矛盾的需求
• 完整：整组需求代表了当前项目或产品需要的全部
• 可跟踪：每个需求都可以由一个唯一的标识码来识别

2. 不断演变和发现的需求

• 在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事版和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。

3. 管理需求

• 无论需求是已预先记录的、不断演变的，还是进展中新发现的，都需要对其进行管理。
• 无效的需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预算超支、进度延迟、甚至导致项目失败。
• 因此，许多项目都会设置需求管理人员。需求管理人员使用专用软件、代办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。

4. 定义范围和管理变更

• 随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。
• 范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。
• 随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。项目经理和团队可结合范围过程的相关要求对范围进行定义和管理。
• 在稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”，为了应对范围满意，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。

四、质量

• 范围和需求聚焦于需要交付的内容，质量聚焦于需要达到的绩效水平。
• 与质量相关的很多成本由发起组织承担，并反映在政策、程序和工作过程中。

• 组织政策和工作程序通常是阻止质量政策的一部分，成本由组织承担。
• 项目中的管理费用、培训和过程审计的成本也由组织承担。

• 项目团队必须在过程和产品的质量需要与满足这些需要的相关成本之间取得平衡。
• 发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。

• 设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展。
• 如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会累积更多。

Boehm变更成本曲线

五、与其他绩效域的相互作用

• 交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。
• 交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。
• 项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。
• 项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队教育不确定性的方式。

六、执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对交付绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。