今天跟领导及几个核心部门的领导去基层出差进行业务调研，结合一些见闻，思考几个做人做事的方法，虽然不成熟，先总结分享出来，日后再不断完善。
这次去的地方暂且称为K市，K市的负责人（简称K君）一直是我们公司的标杆，多年来创造的经营利润名列前茅，把一个简陋的办事处发展成为现在一个形象优，业务全面，影响力强，潜力足的综合金融公司雏形，相当不易。长期以来我对于这种优秀的人只是佩服，但没有认真思考过为什么他能取得今天的成就，今天认真聆听K君在调研会上的讲话可以感受到一些他做人做事的智慧。
首先，K君对业务的熟悉深度和广度是令人吃惊的。他作为一把手，能对非常具体的业务问题提出建议和改进方案，甚至比一些分管副总了解得还要细致全面。从市场价格到系统操作，从风险控制到客户体验，从发展规划到产品设计，都能分析得深入浅出，我们一行人都点头称赞。我想K君平时应该是养成了这种优秀的习惯，去跟领导沟通汇报，去营销客户，去管理团队，取得今天的成绩也就不足为奇了。试问哪个领导不认可这样的下属？在领导还没有安排工作时，已经把工作的思路和方案考虑好，优缺点都已经分析权衡把握，领导只需要做一个决策（事实上当K君将方案做好，优缺点一目了然的时候，已经“帮”领导做好了决策），根本不用操心。员工又怎么回不被这样的领导团结？我一直认为，领导之所以是领导，是因为他能够代领团队一起提升，能够解决下属解决不了的问题（而不是在某一件下属能做的事情上超越下属）。K君的讲话覆盖面很广，一方面为K市的员工争取到了上级的政策倾斜，让员工们更好的推动业务，同时也为员工们打开了思路，无形中拓宽了员工思考的宽度，对员工的提升是很有帮助的。从客户的角度去看，K君根据市场的（客户的）需求，向上级争取政策，相当于为客户提供了可行的（并不一定是最好的）解决方案，客户的认可程度应该也不会太低。
其次，K君的定力也是值得借鉴的。这两年来，我们公司为了保持融资机构的信心，收入目标逐年增加，可是遇到经济下行，基层的压力很大。部份基层负责人，为了发展而放松了风险控制。K君表示，不熟悉、把握不准的业务绝对不做，那怕压力再大，也要把风险防范放在第一位。但是，防范风险不代表不做业务，要尽快的熟悉新业务，研究风控方案，尽职调查，当对一个产品、一个客户足够掌握以后，马上快速推进。想到这里，我脑中弹出了一条初期平缓，后期陡峭的指数曲线。又想起一个牛人对风险投资的理解：所谓风险投资，在外人看起来风险，但身在其中的人，由于对项目透彻的了解和分析，其实在这个投资人看来，风险是级低的，就好像我们看走钢丝的人，总是很紧张，感觉马上就要掉下来了，可是表演者由于长期的反复练习，其实跟我们在平地上走，没有什么区别，甚至由于在高空，没有干扰，从心态上来看，可能比在平地上走更加平稳。从K君做事的方式，我还得到启发：花足够多的时间去选择，用足够的耐心去践行，不失为一种智慧，需要克服的，是践行过程中的来自内心和外界的非议和诱惑，难度不小，但却是普通人可以做到的。
最后， 还有重要的一点，就是团队的力量。K市发展到今天，业务板块增加了很多，倘若依靠K君一个人的力量，终将有个极限。K市现在基本上每个业务板块都有专人管理，从谈吐中很明显的看出来，他们都有能力搞定自己负责的业务。这些业务骨干，有对外招聘的，也有内部培养的，需要足够开放的心态和足够大的格局，需要平时持续的观察和培养，很不容易。我今年的工作也在往管理方面转型，但最近半年来忽略了团队的培养，尤其在任务时间紧迫的时候，倾向于自己完成任务，而不是通过安排和培养员工去完成任务，平时也是倾向于将工作安排给熟悉的员工去完成，而不是给员工安排一些没有接触过，但是可以通过培养提高完成的任务。这需要很好的平衡完成工作和培养团队的需要。一位创业牛人说过：不能给员工提供成长机会的人是没有资格做老板的。我虽然没有做老板的志向，但作为管理者，要以此为鉴，培养好自己的团队。
思考了这些，我心中依然有一个很大的疑惑，记录下来，以后再不断思考，也希望看过这篇文章的朋友留言谈谈自己的看法。K君对具体的业务如此熟悉，又能较好的把握发展的大局和规划，在我看来是一个矛盾。当一个人把过多的精力放在具体的事情上时，必然会影响他对宏观的把控，而K君是怎么做到的？是通过开大脑虚拟机不停的切换思维方式？还是通过熟悉业务了解市场，培养团队，进而把握大局？现在还不得而知，只有选择一条路去践行才能判断，进而修正认知，且行且成长吧！
