在互联网类型的公司中，有很多时候需要开发一些新的项目，或者为现有的系统进行重新规划与设计。

面临这些事情或者项目时，公司内部往往会产生这样一些问题：

“这个产品A是为a业务开发的，同时，希望A产品也能用在b业务上”；

“A产品是否能同时支撑b业务？”；

“A产品开发出来的话，我们原计划支持b业务的B产品是否可以不用做了？”

......

面临这样的问题，产品人员、技术人员往往一筹莫展。

而这篇文章，就从这里开始。

百度百科：

可复用性（Reuseability）：复用又叫重用，是重复使用的意思。目前，一般软件的复用率并不高，尤其在国内。复用的好处可以得到较高的生产效率以及随之而来的成本降低、较高的软件质量（错误可以更快的被纠正）以及 恰当的使用复用可以改善系统的可维护性。

当公司的领导看到这里，将会更加坚定的相信，在本文最初提出的问题是合理合法的，而且是“高级”的，代表更高生产力水平的，代表最广大人民群众根本利益的。

而对于一个产品是否可以被复用，如何复用，复用后成本降低多少，效率提高多少这些问题，却缺少量化判断。

我们从一个最简单的例子来开始：

领导：我需要一个工具，可以用来砸钉子；

产品经理：我设计了这个产品，用一个木头把和一块儿实心铁连接。

领导：我需要这个工具还能够把钉子撬起来；

产品经理：我重新做了设计，实心铁的一端做成扁平、弯曲的镐形，中间分叉，可以翘起钉子。

我们暂停这个场景。

以上的对话，实际反映了在产品规划过程中需求的不断增加和产品经理响应的过程。

当需求简单时，产品经理应当使用最简洁的方式完成需求，并快速响应。

而接下来，随着需求的不断增加，产品经理的专业性将会直接影响产品形态。而领导的需求也会越来越“变态”；

优秀的产品经理就会显示出他存在的价值。

领导：我还需要用这个工具来拧螺丝；

产品经理A：我建议另做一个工具，木把，钢制尖头。尖端可以无缝插入螺丝尾部以带动螺丝旋转。

产品经理B：我重新做了设计，在木把的另一端增加一个钢制尖头。尖端可以无缝插入螺丝尾部以带动螺丝旋转。

再次暂停。

这时，两个产品经理已经出现了道路分歧。A把丰富的需求转化为了多个产品，B把丰富的需求转化为了一个具有多个功能的产品。领导即将会产生什么样的内心活动呢？

请各位领导结合自身之前的工作情况对号入座。

领导甲：A太死板；B创造了新的产品形态，同时，B的产品更具有广泛的适用性；

领导乙：B的产品设计太过激进，可能会造成市场不认可；A敢于引导需求；

领导丙：这个人的产品设计互相有一些差异，应该让他们结合一下，PK一下；

而结果：

甲A：产品经理与领导发生争议，项目拖延；

甲B：B产品实施；

乙A：A产品实施；

乙B：产品经理与领导基本一致，但领导认为还要再等等，项目拖延。

丙：A与B发生争议，项目拖延

分支过多，我们只沿着实施的产品继续。

甲B：生产部门生产木把、钢制尖头、实心铁，单个产品2次组装，开始销售；

乙A：生成部门生产木把*2，钢制尖头，实心铁，2次组装，2个产品，开始销售；

销量如何，暂且不用考虑。

接下来，新的需求通过市场反馈到公司了：

螺丝刀目前只能拧平头螺丝，不能拧十字头螺丝，市场需要十字螺丝刀；

A产品中有2个工具，携带不方便；

B产品，太长了，携带不方便；

面向市场需求，2个产品继续会发生的事：

A产品：

增加十字头螺丝工具，木把生产规格相同，尖头与之前产品的尖头形态发生变化。

为3个工具配皮质工具包，包内用宽橡皮筋与皮面缝合，用以分别固定3个工具。

B产品：

不使用螺丝刀的情况下，螺丝刀需要能够折叠收回至木把内部；

共需折叠2个螺丝刀，所以要加粗木把。

生产过程：

A产品： 生产木把*3（复用）、一字钢制尖头、十字钢制尖头、实心铁，3个产品3次组装，包装进入工具包，开始销售；

B产品： 生产木把（粗、带轴承）、一字钢制尖头（带轴轮）、十字钢制尖头（带轴轮）、实心铁，单个产品组装（轴承与轴轮调试，木把凹槽调试，稳定性调试.....），开始销售。

还是不考虑销量，

成本层面已经看出来两个产品的差异。

未来，市场中还会增加锉刀、剪子、卡尺工具的需求，两个形态的产品，谁能够取得成功已经显而易见。

所以忠告看到这篇文章的产品经理和领导们：

复用，是综合考虑了市场、生产、扩展性后，做出的综合判断，如何复用，复用部分还是复用整体。

而不是简单的，我想让A产品支撑b业务。

言语凌乱，与各位共勉。