话题：销售岗的绩效考核及工资怎么设置才算合理？

我公司是一家承接弱电项目的技术型公司。每一个项目周期短则一年，长则两三年。一般项目完工后才有回款，销售才有业绩提成。这样一来，销售的当月业绩就很难和当月的绩效工资挂钩。目前我们是这样操作的：销售人员绩效工资占比30%，其中百分之15每季发放一次，另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零，基础薪资本来就不高，扣完五险一金和绩效工资，基本上就没剩多少了。现在大家的意见比较大，我是绩效方面的菜鸟，这个是领导定的，当时也没什么权利反驳，现如今反对声越来越大了。我们公司销售岗的绩效考核及工资怎么设置才算合理？

下文核心就一个问题： 对于销售周期长的销售人员该怎么进行合理的薪酬设计？

大家都知道，一般情况下销售人员的薪酬设计最容易，底薪加提成即可，这样的结构简单明了且合理有效！ 非常适合产品销售周期短的行业，如快销品、日常各项生活与服务用品等。 但另外还有部份行业，它的产品的销售周期非常长， 如提问者的弱电项目类， 还有各类大型项目施工类，常常用了一年多甚至两三年时间才完成一单销售。

有句话叫“三年不开张，开张吃三年”，说的就是这类行业。 这类型企业的销售人员很辛苦，如果用常规的底薪加提成方式，那么销售人员只能等到回款那天才能拿到销售提成，等整年或两三年， 销售人员看不到那么长远， 所以很难对他们产生激励性。 那遇到这种类型的公司该怎么对其销售人员进行薪酬设计呢？

在回答这个问题前， 我先跟大家就薪酬结构简单的说明一下。之前我发表了一篇文章《从HR专员到集团副总之路（六）全面的薪酬设计案例》，就有讲过如何进行薪酬结构设计。

一、薪酬结构的基本说明

薪酬结构大致由三大类构成， 基础类工资+绩效类工资+福利类工资。

（1）基础类工资：如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求， 但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的。 它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。但它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。 但基础工资设置比例过低就会造成招聘难，留人难。

（2）绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红，以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。 它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比。对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

（3）福利类工资： 这里福利类又分为法定强制福利，如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助。 也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去， 或者从基本工资中拆出来。 那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出， 一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。 你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外， 其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现。所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

二、薪酬设计中常见的几种结构模式

（1）低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快！

（2）高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

（3）高底薪、高绩效。外资企业，高盈利企业。

（4）高底薪、低绩效、高福利。 国营企业，事业单位。

（5）低底薪、低绩效、高福利。 公务员，体制内。

以上每种不同的模式所应用领域都不太一样。

三、销售周期长的行业薪酬设计实操案例

对于销售周期长的行业，做销售人员的薪酬设计，我有一些经验。 简单的说就是用项目式销售管理方式来进行。 所谓用项目式销售管理，其实严格意义上不算是一个项目，而是利用项目式管理的方法，将周期漫长的销售过程当作一个项目在实施。 并且对整个销售流程进行梳理划分，将漫长的销售过程中最重要的几个环节拿出来当做不同阶段目标，然后对这个阶段目标进行考核。 将传统的业绩提成，转变成对每个阶段目标的绩效考核。（以下我将结合实际操作案例来讲， 案例以我较知晓的医疗器械销售行业为举例，提问者所说的弱电项目，我虽不熟悉但道理类同！）

1、以项目式管理来进行总体薪酬设计思路

所谓项目式管理， 即对每个销售单当做一个项目来做。 这个项目总金额多少， 销售周期是多长？ 参加的人有哪些， 每个销售环节在哪里？ 大家如何分成？ 等等进行提前设计好。项目的立项主要以主负责人为主。该项目组由主负责人即销售人员与售后支持人员来共同组成。项目式销售管理， 要进行立项。 表格如下图：

2、设计项目式销售流程，以及各阶段性目标

以医疗器械销售为例，从有客户意向——立项——医院认同——医院上报告——医院资金审批——院内审批——进入院内招标排期——列入开标名单——签订合同——回款。 总共9个关键阶段。 每个关键阶段的完成不是口头上说我完成了即可，要有阶段性反馈依据。 当完成了阶段目标必须要有反馈依据。 如下图：

3、设计以底薪+绩效工资（阶段目标奖+回款提成）构成基本薪酬结构

底新维持底薪不变，但绩效部份由阶段目标达成奖、完成销售后的提成两部份构成。 公式为薪酬结构＝基本工资+绩效工资（阶段性目标完成奖+回款后提成）。 重点部份在于以上9个阶段要求是否有完成， 并且以阶段性反馈为依据进行评估。

举例说明： 某项目组全体成员，立项完成某个销售项目， 总金额1000万元。 销售周期为一年完成。这个项目组总共3人，公司财务部经过评测计算后， 可以总共给予这个项目组总体提成收入（底薪+绩效）为5%， 即50万元。 它们的分配比例是，项目主负责人为50%，其它2人各25%， 那么薪酬设计如下：

（1）底薪不变： 按公司原来的底薪设置即可，发放时间为每个月发薪日。 举例医疗器械销售人员基本工资行情在广州大约为5000元/月， 项目组3人即15000元乘以12个月即18万元。

（2）阶段性目标完成奖：发放时间为阶段目标完成的当月工资一同发放。阶段目标奖金额 50万－18万＝32万元。 其中拿出30%即9.6万元，作为每完成一个新阶段目标会进行奖励。余下的部份到回款完后全部奖励到手。 具体分配比例可根据每个不同阶段的重要性，确定性进行设置。举例说明，医疗器械销售周期为一年， 但到了第2个月完成了上报告的阶段，并且提供了医院的《采购申请报告》扫描件为凭证， 那么就视为该项目组成员完成了上表中的第3阶段，那么他们就可以享有第3阶段的目标完成奖。

（3）回款后的提成： 回款完成后的当月工资一同发放。余下的部份32万乘70%即22.4万元，待回款后全部按各自比例奖励给项目组全体成员。

4、 注意事项

（1）每个阶段性目标的设定， 要合理并且为确定性。 首先在设置这个项目每个阶段性目标时，一定要确切有效。 不能确切有效，则是对项目式销售管理最大的失败。

（2）项目式销售流程管理的精髓在于对项目审批与监督过程中的有效控制。 要保证每个阶段性的目标是真实有效的完成。 并且这个完成要有实际的反馈依据，这个依据是真正有效的表达出这个阶段性目标的意义。 举例说在医疗器械销售行业， 当科室主任向上级打了申购报告时，只要见到报告， 从行业内看就有90%机率进入医院招标程序， 所以这个阶段的申购报告就是最有效的依据。 再举例，进入医院开标程序， 医院开标书中有明确的我公司产品， 那么99%的机率就会中签，因为前期已经打好了公关关系。 这时医院开标书就是最有效的依据。

（3）项目式销售流程的设计与薪酬设计结合起来非常有效， 但需要结合行业特点而制定。要求HR要了解这个业务模式与运作流程，最好与销售部管理人员一起来制订。