一、管理者应认识到人的能力都是局限的
德鲁克在其管理学书籍中曾经提到：在营销教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产加的经验说明，设置一个总览全部营销业务的职务根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力---如何有效推动”物”；一方面又要有高度的广告和促销能力---如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找的。
这说的是管理者不应该期待员工是上帝般万能。应该对于员工能力的局限性有充分认知和理解。
一个职位如果先后有两三个人担任都失败了，那说明这个岗位的设置是失败的。如果一个公司人员流失很大，员工根本干不长久，那说明这个公司对于员工的管理是失败的。管理者应该思考为什么员工总是离职。思考的时候如果想着都是员工个人的原因，那这样的思考是毫无必要的，思考的落脚点应该在自身。一个岗位如果没人能呆长久，那应该反思这个岗位的要求标准和工作量是不是超越大多数人的能力。
二、管理者应做到知人善任
管理者应该在认识员工的局限性的同时，还应了解员工的能力和长处，做到知人善任。
日本今天取得的巨大成就有目共睹，有研究者认为这跟日本的“终身雇佣”制度有非常厉害的关系。
日本的管理者不能开除人。一个人进了一家公司，会逐年得到升迁，薪水则平均15年翻一番。因为这样，日本企业在用人的时候往往选择对员工的缺点视而不见，而被迫去充分挖掘下属的才能，用人所长。
这套制度虽有极大可能会给企业增加负担平庸之人的负担，但其精神却值得管理者学习：见人之所长和用人之所长。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理，把自己麾下的人用得合情合理。一旦发现招进来的员工总是流失，就要重新考虑自己用人的角度是不是不对，而不应该要求自己的员工都是超人和天才。
三、管理者不应期望员工是不吃草的千里马
任何企业都不应该以企业不能承受这样的经济负担来回绝员工要求合理待遇的要求。
这样的回答不但暴露出管理者的低情商，而且也会显得公司本身能力很弱，让公司和公司管理者都处于一种弱者的位置，处于这种情形的公司很难留着员工，处于这种情形中的管理者也很难让员工服从管理，除非员工本身是圣母。
然而，要求员工是超人和圣母本身既违反逻辑又显得是脱离现实的白日梦。
四、管理者先考虑某人能做什么，而不是“我要求某人做什么”
有效的管理者在用人是应先考虑某人能做什么，而不是“我要求某人做什么”。
首先，管理者在决定某人是否适宜担当某职位之前，要对其有个正确的评价。所以今天几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序。虽然这种考评系统在使用过程当中往往过于关注员工的缺点和在工作中犯的错误或者是不那么胜任的地方。这是应该要注意的地方：考核都称为绩效考核，这个考核考核的中心词汇是“绩效”，而不是“个人“，尤其应该尽力避免其中掺杂主观因素。
其次，根据第一点，我们认为真正有效的管理是应该知道员工有什么优点，他能做什么。而不是说因为拥有管理者的权力，就要求员工必须要做什么。
综上，我认为有效的企业管理者最重要的是了解员工，把员工放到合适的岗位上，但显然“全员销售”和这一点在逻辑上是相悖的。如果要求全员销售，那就只招销售人员就好了，机构也只设立销售部就好了。可是众所周知，一个企业如果只有销售而没有其他板块的协助和支撑，是根本不可能正常运行的，一个只有销售部的企业也不会是一个真正完整的企业。
