我在《你知道一个好结果是怎么来的吗？》一文中谈到：从企业内部管理来说，归根结底就是如何让人们集中注意力去完成他们应该完成的任务。所以管理的核心，即：如何提高注意力？
那么在一个企业或组织中我们通常以什么方式来衡量及提高全体员工的注意力呢？
答案是——绩效管理。
传统绩效管理的定义是：对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
按照这个定义我们发现只要搞清楚以下四个概念，就能大刀阔斧地开展绩效管理工作了：
1、什么是目标?
2、什么是实现程度和达成效率？
3、如何衡量？
4、采取什么形式反馈？
ok，到目前为止从理论上来说完全没有问题，从任何管理学大师那里所得到的绩效知识都会指向上述四个问题，然而事情并非我们想象的那么简单。
故事
我曾经亲自参与并领导建立了四家公司的绩效管理体系，其中一家是多元化的集团公司，一家是与ISO质量管理体系相结合的服务型公司，另外两家是房地产公司，整个工作经历跨度将近有10年。然而这四家公司的绩效管理可以说都是失败的，或者说是名存实亡。好在这四家公司并没有因为错误的绩效管理而崩溃，这也是我不至于过分内疚的原因，因为如果我不去做还会有别人去做，那后果可能会更为严重。
如果没有这四家公司作为平台来实施这些绩效管理工具，我个人是没有机会去做尝试的，而除了第一家公司是我主动开展绩效管理工作以外，其他三家公司是由其最高领导指示安排我去做的。我很奇怪的是我并非是专职的HR，但最高领导总是让我去分管这一板块，后来我才知道那是因为我们在面试HR负责人的时候，我是唯一能够提出专业问题且与之深入交流的人。
我们几乎应用了那个时候最先进的绩效管理工具，比如：MBO（目标管理业绩评定）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）、360度绩效评估；我们甚至采取过极端的排序末位淘汰法。所有这些方法都考虑到了上面谈到的四个方面：绩效管理的目标、绩效管理的标准、绩效的衡量办法以及绩效的反馈形式。
在实施过程中，我发现无论使用任何绩效管理工具都会在一开始促进整体员工的工作效率，换句话说绩效管理是有效果的。但是过不了多久绩效管理就会逐渐失去效用，貌似这不是以个人意志为转移的事情，而从长远看则一定会演变为对组织发展的障碍，这只是时间问题。如果这种障碍不得到纠正（纠正的方式通常是名存实亡的走过场，或更换为另外一种绩效管理工具），那后果将会是非常严重的，严重到什么程度呢？大家可以参看“绩效主义毁了索尼”的故事。
不过令人惊讶的是，这四家公司的最高领导对我在绩效管理方面的工作评价良好，他们至今还认为我是这方面的专家，认为我能够用一套系统化的绩效管理办法让公司全体员工发生变化，产生活力甚至焕然一新。而所有这些后来之所以没有再继续产生效果的原因，是因为我不再分管这个板块或者离开了，而后续者没有能力来坚持和执行我所制定的策略。
如果只是一次失败，那可能是我个人的原因；如果是两次，那可能是团队协作的原因。但问题是有四次，四次都失败了，虽然这些失败几乎都是我离开以后的事情，但这使我不得不重新思考绩效的本质——绩效到底是怎么一回事？
分析
让我们来看一下两位世界级大师对绩效观点：
一、现代管理学之父德鲁克的观点
在《人与绩效：德鲁克管理精华》（这本书我建议管理者或职业经理人必看）中，德鲁克谈到绩效精神：
1.德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
2.组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
3.绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
4.一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
显然德鲁克所阐明的绩效精神是发现并发挥个人的长处和优势。
德鲁克在管理者五项基本作业中还提到：建立绩效衡量标准
但他也明确表明：
衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
根据德鲁克一贯主张的目标管理，他这里所说的绩效衡量标准可以被理解为趋向于目标的一种检查，而这种检查并非是针对于个人的动机，或者对人的一种控制，而是一种提示，提示我们目前的实际状态与目标之间的关系，然后选择做出哪些必要的改善和行动。
二、世界品质管理之父戴明的观点
戴明的态度可能更为鲜明和坚决，他说：
绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。……至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
戴明之所以这么说，有两个原因：
1、他认为影响绩效的主要原因在于系统本身而不在于个人，把绩效的好坏归因于个人并据此进行奖惩的做法是错误的。
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
2、他认为目标管理、绩效考评等无法做到真正的公平准确。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，反而会制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力.
戴明另外还说到：
我们被自己最大的努力毁掉了，如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
戴明貌似是反对目标管理的，但他在《企业管理十四项要点》中的第一条明确表示：
创造一个改善产品与服务的恒久且一致性的目的，就是具有竞争力，持续经营，以及提供就业机会。
这是一个相当难以理解的观点，戴明反对不切实际的目标考核，甚至反对目标的量化，但是他却建立了一个恒久的目标就是持续改善产品和服务。这是质量管理的核心理念，即不断改善以达臻境。我们可以看到那些伟大的公司都是循着这条道路而前进的，他们创造出伟大的产品并根据客户需求而不断完善，他们所关注的不是一朝一夕的成绩，他们也没有考虑更多的市场占有率、公司估值、股东回报等等，他们所做的就是全力以赴去将产品和服务做到最好。其他的都会在此目标下得以改善和解决。
总结
根据上面的这些信息和内容，让我们在一起重新定义绩效以及绩效管理，也许能够有所收获：
1、绩效：是合理地利用资源（人、财、物），去创造更大的价值。
2、绩效管理：是如何以最少的资源（人、财、物），去创造最大的价值。
这里的价值是指对社会的贡献率。
根据上面两个定义，我们可以将绩效管理的工作重点解释为：贴近现实，发现并发挥组织及个人的长处和优势，改善组织及个人的不足，以不断完善产品和服务，去满足或创造客户的需求。
绩效不再是仅仅是针对个人的一种评估，而是针对公司整体效率的一种诠释；而绩效管理也不再是为了控制员工，不是为了调动员工的积极性或者加强员工的责任心，而是让员工与公司的目标和远景保持一致，并持续提升其工作能力和效率。
目前的HR界，谷歌的OKR（目标与关键成果法）正在流行，这是将目标管理与关键绩效相结合的应用，给了基层员工更多自由发挥的空间，让他们在目标明确的前提下进行自我评估与改善，然而这种在具有成熟的企业文化背景下的绩效管理办法，也未必能在中国公司得以有效地实施。如果最高领导者与执行层在观念上不能了解绩效的内涵，以及绩效管理的确切定义，那么所有管理工具都会被玩变形。
关于绩效的真谛，我引用一位马拉松冠军说过的一段话来作为最终极地提示：
关于马拉松，不是谁跑的越快谁就可以获得第一，也不是谁能坚持到最后谁就能得到好名次，而是要事先知道依靠自己的体能和技术，能够在多长时间内跑完。而我所做的一切，就是想办法缩短这个时间。
