对于HRBP，人力资源的战友们一定不会陌生，这几年火的一塌糊涂。市面上以华为、腾讯、阿里巴巴为标杆，大力推广HRBP课程，宣传人力资源三支柱的理念。各行各业全面开始招聘HRBP岗位，薪酬超过同级别的HR专业岗位，可谓万里江河一片红。
市面上甚至出现了HRBP，首先是BP，还是首先是HR的疑惑。
前段时间参加了集团组织的HRBP外训，老师和集团的观点验证了我的想法：HRBP，首先你要是个真的HR。
HRBP产生背景源于人力资源发展趋势
随着商业模式的进化，企业对人力资源的管理有了更高的要求，IBM商业研究院以此提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式，三个角色分别是人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HR COE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HR SSC，即HR Shared Service Center）。根据IBM的理论，HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业部门专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作。
HRBP价值产出源于各项人力资源基础工作
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。从HRBP的价值产出，我们可以看出，HRBP的价值来源于各项人力资源基本工作。
业务部门对人力资源的需求往往来源于四个方面：组织规模、人才队伍、绩效管理、组织氛围。看起来觉得比较宽泛，但落实到HRBP的日常工作中，就会发现非常具体。
组织规模管理方面，需要把握人工成本平衡、人才的盘点；在人才队伍管理方面，需要提供业务发展所需的关键人才、识别核心员工，做好后备干部培养、提升关键人员能力；在绩效管理方面，需要建立符合业务战略的目标达成激励机制；在组织氛围管理方面，需要通过多样的文化活动与激励方式，统一思想、提升团队凝聚力。
为什么会出现HRBP，先是BP还是先是HR的讨论
对于这个问题，我是这样看待的。
从企业层面，近年来HRBP的需求大幅度增长，很多企业觉得不搞个HRBP就没有与时俱进了，希望HR解决不了的问题通过HRBP解决，其实自己也搞不懂自己的需求点在哪里。（我看了很多企业的HRBP招聘简章，其实就是一个HR）。
从HRBP层面，很多非HR从业者希望跟风，但更核心思想是希望走捷径，从而弥补自己HR基本能力的短板，因此就出现了现有BP还是现有HR的论点，用BP的能力弥补HR能力不足，但往往会适得其反。
总结，对于HRBP而言，HR基础工作不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化。
