昨天、今天和明天的经营现状判断一例

       在百度上搜索一下：昨天、今天和明天，前面出来的内容全都是小品《昨天今天明天》，但我们今天要聊的与它无关。有点“标题党”的嫌疑。

一、业务问题描述

       一家门店从开业到经营一段时间后（一般为每隔半年），需要进行一次评估，以便做出各项经营决策调整。但一般企业（特别是小企业的零售超市），要不缺少专业的策划分析人员，要不需要求助于专业的咨询师。
       如果只是想大概了解一下经营状态是否良好。我们可以通过对该店的昨天、今天和明天（即过去、现在、未来，下同）三个阶段，同时取一个可量度的价值（度量）来进行比较，以获得粗略的了解。下面以我们最熟悉的销售额度量来说明。

二、基本方法

        1、价值转化为某个熟悉的业务场景

          将过去、现在、未来三个维度转化为可量度的价值（比如销售）下的某个业务场景里。在前面一篇文章里。我们提到：企业核心竞争力，是一个抽象而很难理解的东西，只能通过量化成度量后才容易分析：参见https://mp.weixin.qq.com/s/MDX3ydBzB-4yEpjGr_2fxw。
       同样，这里要将企业的过去、现在、未来，哪怕是做个最简单的了解，也会很抽象。其实问题是，我们需要先找到一个能同时包含过去、现在、未来这三个维度的业务场景（度量当然是销售、毛利或其他）。也就是说，三个维度以及销售度量都需要同时体现在一致性的场景下。
        应该想到，比较靠近这个场景的有我们熟悉的促销分析，因为：
     （1）促销分析里的前期、本期、后期，对应于过去、现在和未来这三个维度；
     （2）如果我们把一个超市的开业就当做一次促销来对待。那么，这时候它只是缺少一个“前期”，因为，刚刚开业的超市并没有前期。这其实并不是问题，很多超市开业应该是做过市场调研的，哪怕是没有做过，简单的销售预估总还是有的，这个[销售预估]就是代表前期的销售了（指代“过去”这个维度）；        当然，促销期自然就是“本期”（指代“现在”这个维度），促销过后的同期就是“后期”（指代“未来”这个维度）；
     （3）这样，我们将分析转化为针对促销场景下的分析。原理相同，但问题得到了简化并容易分析。这就像是：说SKU可能涉及到专业，说“一个个单品”就相对简单一些。
       该方法如果运用得当，粗略性的了解企业现状已经足够，但不涉及精准定位分析。

     2、数据准备

       当然，很多人会说，用开业的促销期来做为本期分析，是不是太离谱？不是。有经验的超市人都明白一个道理：开店成功就等于成功了一半！这话实在经典。因为，只有开业才是该企业调动最大资源后所能获得的最大销售（最大爆发度。这也是分析企业核心竞争力时，需要的一个参数条件：最大资源状态下的某个度量指标）。开业促销一过，销售慢慢回复到常态期销售（衰减度）。我们知道，促销是否正常的一条基本判断原则是：促销前期与后期的衰减度应趋于平衡，不能促销一完，后期就下降得过于厉害。
       对于促销的分析，每个企业都会不同。这里就与本文有关的部分说明：前期市调或预估的销售应该与开业促销后趋于稳定的正常销售应该平衡，这才算正常。

       很显然，我们需要三个数据：
     （1）过去销售（上期）：前期市调或预估的销售值（将开业前的预估销售作为“过去”销售）；
     （2）现在销售（本期）：开业促销期的销售；
     （3）过去销售（后期）：促销期过后的同期销售。

     3、数据获取

     （1）未来销售可直接从后台系统获得（开业后同期，或未来某个同期）；
     （2）这里关键是其他两个销售度量。开业销售因为是促销期销售，会成倍增长。为了与其他两个度量对比，必须将它转化为一个预估销售数（即我们通常说的：你估计一下，开业后预计能卖多少一天？）。
       通过开业促销期的销售来预估后期的销售，以便与其他两个销售对比。这个预估方法很多，也不需要非常准确。按经验，一般将促销期销售的四分之一作为预估值。也就会说，开业促销期间销售为52万/天，那么，开业后正常时期每天销售应该是52万的四分之一，也就是52×0.25 =13万/天左右。
    （3）再就是：前期的市调或预估销售：

       如图；这里截了一个之前做的真实案例图。案例里的分析含该商圈3年后的预估销售分析报告，根据商圈销售分析，得出一个预估销售为13.5万元/天（作为前期的销售）。  

       如果前期没有商圈分析预估或者其他预估，可以请有经验的人，到你的店里来预估一个值。先不告诉它现在的实际销售，而是让他根据商圈情况、卖场实际预估出一个值。这个值如果与实际的销售值相差太多，很简单，本来根据你店内的市场与实际，销售应该5万每天，而实际则为3.5万每天，那么，至少说明超市并没有发挥出应有的潜力，在走下坡路。
        值得注意的是：这份分析报告可以一直做为一个初始的前期预估值，需要时，只修改其中由于商圈变化而改变的部分即可。

     4、简单分析

    （1）开业促销期间的销售越高，说明企业最大程度调动出了商圈的购买潜力。既然有这个潜力，那么，根据开业促销期的销售，并由此得出的预估开业后的销售，应该与你后期经营中的实际销售差别不大。如果存在太大的差异，表明开业是较失败的。那么，估计接下来的一系列工作将会很困难……。也就是说，还没开始就预示着可能要失败了（往往开业不到一年就关门的店也不是没有）。
       这个对比主要是用来检核超市的定位、布局、商品以及前期的准备工作是否正确。文诌点说，排除其他可能，出现差异太大表示可能某些决策错了，这是最危险的事。
     （2）前期预估销售（比如分析报告结论或预估销售）与开业后正常销售对比。如果比较接近，说明两点：理论（前期规划）指导了实践，同时实践又验证了分析结论，这是比较理想的状态。反之，则两者中至少有一个方面出现偏差、错误，需要改进。针对分析人员，有时候，一个分析案，需要几年后再核对，以便修正问题，避免在下次出现同样的错误。
    （3）如果开业促销预估与前期分析预估销售对比，都高于实际的现有销售（都相差较大）。那么，说明超市并没有满足该商圈顾客的需求。通俗地说，本来该超市应该有15万的销售才是正常的，但实际只有10万不到的销售。如果该现有销售仅针对开业期间，说明开业前的定位没有太大的问题，如果针对未来的任意同期对比，可能表示后期的经营出现问题，也就是超市的核心竞争力在下降。
    （4）比较好的状态，应该是，这三个值是比较接近的时候。这不难理解。如果在预估销售比较准确的前提下，未来的实际销售额越大，说明商圈在扩大，企业竞争力得到提升。
    （5）要分析超市的经营状况，通常需要计算：经营安全率=（实际销售额- 盈亏平衡点销售额）÷实际销售额。该公式涉及的三个参数，如果仔细看看，就会发现这其实就是我们前面讨论的三个数值，只需要将公式中的“盈亏平衡点销售额”改为前期市调或预估的销售值（实际上是一回事，前期的商圈预估分析也叫盈亏平衡点分析），即：经营安全率=（实际销售额– 预估销售额）÷实际销售额。
       有了这个值，那么，经营安全率数值越大，反映该门店的经营状况越好，一般来说，经营安全率在30％以上为良好，10%以下则视为危险。

     四、结论

       1、其实前面的介绍中，所谓前期、本期、后期所对应的过去、现在、未来，只是一种模拟方式而已。实际运用中，并不是固定不变的。
       例如，根据需要，可以运用正常的年度同比、环比等来定义前期、本期、后期来分析（比如去年相对于今年就是前期）。关键是构建一个业务场景，该场景包括三个时期以及对应的分析度量，以适用于任何时期的分析。
        2、经营过程中，应保留重要的一些历史数据（比如商圈分析报告）。便于随时进行必要的对比分析。再次重复之前提到过的一句零售流行语：有超越国际最好超市的信心，却总是缺少一份分析顾客需求的商圈报告……。

         难免有错误之处，敬请原谅！     
         END