一、组织中的7种学习障碍
（一）障碍1：“我就是我的职位”
“我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作，花时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果，他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。”“当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了”。”
（二）障碍2：“敌人在外部”
“当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。而有些组织会把这种倾向提升成为命令，说：“你们必须找到问题的外部责任方，这是原则”。”““敌人在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。”
（三）障碍3 掌控的幻觉
“眼下，“主动积极”(proactive)是一种时尚。经理人经常宣示：我们要面对困难的问题，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指我们应当迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。”2“很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。”
（四）障碍4执著于事件
“我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的一部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。好想是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程。如果大家的思想被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事创意的生成性学习。”
（五）障碍5 煮蛙寓言
“学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意哪些细微的，以及戏剧性的变化。其实那个美丽的生物世界一直都在哪里，只是它运动速度太缓慢，我们不同意一开始就发现它。问题时我们的心总是被锁在一个固定频率上。如果不学会放慢脚步，去察觉哪些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。”
（六）障碍6 从经验中学习的错觉
“最深刻的学习来自直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再作出另一个新行动。我们每个人都有一个“学习视界”(learning horizon)，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。”
（七）障碍7管理团队的神话
“企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了的思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。”
二、结构模式影响行为
“当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。”“这里的“结构”一词，不是指缜密的论述和推理中的“结构”，也不是组织架构图表中的“汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系。”
“问题的产生以及改进的希望，这两者都取决于他们的思考方式。以就事论事为主导模式的组织，是不能持续进行生成性学习的。我们需要“结构性”或者系统性的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。依靠“创造未来”的热情是远远不够的。”
三、学习型组织的五项修炼
（一）第一项修炼-自我超越
“我们用“自我超越”(Personal mastery)一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。”
“当自我超越成为一项修炼，成为我们生活的组成部分时，它包括了两方面行动。首先，它不断澄清什么对我们是重要的。其次，它还包括不断地学习如何更清楚地观察现实。”
“把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”(creative tension)，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。在这里“学习”指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习。”
“为什么我们需要自我超越呢？我们需要它，恰恰是因为我们需要它。组织发展历程中的一个关键转折点，就是有足够多的人采纳了组织对人的福祉的内在承诺的观点。”
“采取全面发展人的立场，是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。从某种意义上讲，这是学习型组织对传统企业成规的最激进的背弃。”
“要领悟自我超越修炼之道，首先得把它视为必须通过实践产生有用结果的一项修炼，它包括一系列原则和实践方法。”
1.个人愿景
“个人愿景出自内心。真正的愿景，不能离开“志向目标”(purpose)这个概念去孤立地理解。志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。但是，愿景和志向目标不同。志向目标类似于一种方向，一个大标题。愿景是特定的目的地，是你渴望的未来图景。志向目标是抽象的、梗概的；愿景则是具体的、明确的。”“从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互比较的。”
2.保持必要的张力
“愿景和现实的差距，也是一种能量的源泉。加入没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。其实，这个差距正式创造性能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力。”
“创造性张力的原理，是自我超越的核心原理，它融合了该项修炼的所有要素。”
“把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法。失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。”
3.结构性冲突
“有两种相互矛盾的观念，会限制我们创造真心盼望的东西的能力，而我们大多数人，都持有这两种观念之一。比较普遍的一种，是认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。另一种观念，说的是不配和不相称，即我们不配拥有我们真心盼望的。”
“设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回不能（或不配）达到你的目标额深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回我们深藏的观念和张力之间，形成一个系统，我们把它叫做“结构性冲突”。”
4.对真相的承诺
“对真相的承诺不是指追求铭刻于世的道理，即那种绝对的最终判决或终极原因。相反，它指的是，心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。它指的是，不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。它指的是，不断扩大我们的意识范围。它还指，不断加深我们队眼下各种事件背后的结构模式的理解。”
5.潜意识
“自我超越修炼所隐含的，是另一个维度的心灵活动，即潜意识(subconsciousness)。我们所有人在面对复杂的问题时，都会运用潜意识。自我超越水平高的人有个特点，就是他们在常态意识(normal awareness)和我们所谓的另一个维度的潜意识之间，发展出一种高度的和谐。”
（二）第二项修炼-心智模式
“我们的“心智模式”不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。心智模式可以使简单的一般化概括，也可以是复杂的理论。但是，要把握心智模式，最重要的是理解其作用的活跃性，即它能决定我们的行动。”“心智模式塑造我们的感知方法，这一事实对管理学来说也同样重要。”
心智模式修炼的核心内容：“1.正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实行的理论”（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区别；2.识别“跳跃性推断”（leaps of abstraction，注意我们如何从观察跳到一般化概括）；3.暴露“左手栏”（left-hand column，明确说出我们通常不说的话）；4.探寻与宣扬的平衡（balancing inquiry and advocacy，有效学习协作的技能）。”
1.心智模式的修炼：
（1）反思实践
“反思实践是心智模式修炼的精髓。对于经理人来说，这既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。因为经理人本来是很实际的，所以对他们进行“心智模式模拟”或“探寻与宣扬的平衡”等培训时，加入不与当务之急相关联的话，培训通常会受到抵制。”
（2）声称的理论和实行的理论
“一项基本的反思技能是，通过比照我们说的与我们做的两者之间的差距来提高提示水平。声称的理论和实行的理论之间的差距，可能会引起沮丧、失望、甚至玩世不恭的心态，但这种情况其实是可以避免的。差距常常是愿景带来的结果，而不是伪善所致。”
“当我们从直接观察（具体“数据”），不经过检验就达到一般化改变，就出现了跳跃性推断。跳跃性推断阻碍学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。”
（3）探寻与说服的平衡
“宣扬自己的观点时：要让你自己的推理明确暴露出来；鼓励对方提出不同的观点；主动探寻对方与自己不同的观点。探寻对方观点时：如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些事结社；把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来；如果你并不真正地对对方的回答感兴趣，就不要问问题。”
“心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦。所有的心智模式都需要在实际情况中经受推敲和检验。这要求组织从自我超越修炼中得道“对真相的承诺”。它还要求我们理解，我们可能永远没办法知道全部的真相。”
（三）第三项修炼-共同愿景
“共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人们内心的愿力。在最简单的层面，共同愿景是对下面问题的回答——“我们想要创造什么？”个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。当我和你心中有一幅相似的图景，并且各自都承诺一起将之保持，而不只是个人自己持有，这个图景就成为真正共同的愿景了。对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。”
1.共同愿景的修炼
（1）激励个人愿景
“要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员去开发个人愿景。如果大家没有自己的个人愿景，就只能“报名加入”别人的愿景。结果只有顺从，而不会有奉献和行愿。因此，自我超越修炼就是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的特征内容。”
（2）从个人愿景到共同愿景
“建设共同愿景的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。”
（四）第四项修炼-团队学习
1.协同校正(alignment)
“这是指一组人群中出现一个整体功能的现象。”
“团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。团队学习要在开发共同愿景的基础上完成，此外，它还要依赖自我超越的修炼，因为有才能的团队要由有才能的个人组成。”
“在组织内部，团队学习由三个关键方面。第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这里，团队必须学会如何挖掘个人的思想潜力，以超越个人的心智。第二，需要有创新的、协调的行动。第三，团队成员对其他团队起作用。”
“团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解力。因此，如果说作为个人的“我”掌握了团队学习的修炼方法，是毫无意义的。”
“团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的实践艺术，这是团队交流的两种独特的方法。在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”。相比之下，在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳地点，支撑眼下必须作出的决策。”
2.团队学习的修炼
（1）深度汇谈和商讨
““商讨”(discussion)一次的词根与“撞击”(percussion)和“震荡”(concussion)相同，它就像“打乒乓球一样，我们把球打来打去”。在这样的游戏里，大家共同感兴趣的主题，可能会基于各参与方的多种视角而被分析解剖。这显然很有用。游戏的目的通常是“取胜”，而在这里要取胜，就是要让大家接受自己的观点。你可能有时也接受别人的部分观点，但目的只是为了增加自己的观点的说服力。从根本上说，你还是想让你的观点获胜。”
“在深度会谈中，一组人从许多不同的角度来探索复杂、困难的问题。大家都“悬挂”或暂时忘记自己的假设，又可以自由沟通这些假设。这引发了自由的探索，使大家的深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人的观点。”
“深度汇谈的目的，是揭示我们思想的不连贯性。不连贯性有三种。一是思想否认自己的参与特性。二是思想只在自己运转，就像程序在运行，而不探索现实。三是思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的。”
“在商讨过程中，不同德国庐得到阐释和辩护，这能给整个情况提供有用的分析。在深度汇谈中，不同的观点也得到阐述，但阐述的目的是发现新观点。一方面，人们在商讨中作决策，在深度汇谈中则要探索复杂问题。另一方面，深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一直，而是开发对复杂问题的丰富感悟。深度汇谈和商讨都有可能形成新的行动路线图，不同之处在于新的行动往往是商讨的关注重点，但却只是深度汇谈中可能出现的副产品。”
（五）第五项修炼-系统思考
1.系统思考
“商业以及其他人类活动都是一种系统。这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。”
“这就是为什么系统思考成为第五项修炼(fifth discipline)。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。”
“系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。”
“系统思考是观察整体的修炼。它是一个思考框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察的还有变化的模式，而不是静态的“快照图片”。它是一组普遍原则——是从20世纪发展起来的现代物理学、社会科学、工程设计学和管理学等多种学科中逐渐提炼出来的。”
“我把系统思考称为第五项修炼，因为它是本书所描述的全部五项修炼理念的基石。全部五项修炼是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体；从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。”
“系统思修炼的实质是心灵的转变：●看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。●看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。”
2.系统思考中的反馈观点
“在系统思考里，反馈是范围很宽的改变。它指任何相互的影响作用回路。系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，也是果。没有只存在于一个方向的作用。”
“要想系统地看清现实，关键是要把影响力看做一个圆形回路，而不是直线的单向作用。“线性”思考让我们养成了反应式的思维模式。上述方法是打破这种思维模式的第一步。每一个圆都是一个故事。追溯影响力的循环运动，你会发现某些模式是在不断自我重复，一次接着一次，使局面变好或者变坏。”
“有两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。只要你处在增长的局面，一定就有正反馈作用。正反馈过程也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减，就像金融恐慌时银行财产的衰减情况一样。负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像车上的刹车装置。另外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和终端，它使作用的结果逐渐才能显现出来。系统思考语言中的所有观念，都是以这三个元素为基础建立的。”
3.系统基本模式
“从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们力量的启示是：某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式”，或“通用结构”，是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。系统基本模式的数量相对很少，这就告诉我们，并非所有的管理问题都是独特的，有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。”
“掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考。对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。”
四、学习型组织的概念
“系统思修炼的实质是心灵的转变：●看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。●看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。”
“了解“心灵的转变”这个词的含义，就能了解“学习”一次的深层含义，这是因为学习也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。谈论“学习型组织”的问题在于，当代人使用的“学习”一次已经丢掉了它原有的核心含义。”
“真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。因此，这就是“学习型组织”的基本含义，即持续开发创造未来的能力的组织。对这样的组织而言，仅仅维持生存是远远不够的。“生存性学习”(survival learning)，或经常被称为“适应性学习”(adaptive learning)，也很重要——其实也是必需的。但对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”(generative learning，增强我们创新能力的学习)相结合。”
