最近分享很多关于OKR的理论知识以及案例，也有很多读者通过网络留言或者直接电话进行咨询，其中问到最多的问题是：我们已经学习很长时间的OKR了，也学习了国外成功的OKR经验以及案例，但是在我们自身实施OKR的过程中，却是困难重重，是否可以分享或者诊断一下问题所在？
我相信很多正在实施OKR的朋友，甚至是计划实施的朋友都会有类似的体会，其实不难理解，OKR虽然在国外运行了很长的时间，并且也在Intel、Google等知名公司成功运作，并得到不菲成绩。但大家应该能发现，OKR运用非常好的企业基本都是国外的，我们在学习OKR过程中所接触的案例也都是国外的，为什么国内没有呢？
首先，OKR在国内真正火起来或者说是被企业重视也就是这几年的时间，还真的没有实施特别成熟的案例，像百度、京东、小米等，也是才开始运作，相反，可能一些体量相对较小一些的公司在OKR方面做的更加成熟；其次国外与国内的环境不同，公司的文化、员工的素质、管理理念等都会影响OKR的实施，所以OKR的实施一定不是照搬，而是要符合自己公司的特征，有针对性的去调整实施方案，才能成功。
今天，不给大家介绍国外的案例了，介绍一下我们tita自己的OKR经验。Tita作为一款一体化办公平台，自2011年起，就精耕于协同办公领域，积累了丰富的经验。而在2018年，Tita也顺应市场变化，正式开发并上线OKR管理模块。作为Tita-OKR模块的缔造者，Tita本身当然对OKR研究的深入骨髓，并已经在内部成功实施，取得了良好的成绩。
我们根据以往成功实施OKR的经验，总结了从OKR开始到成功的十点关键步骤，请大家仔细阅读。
第一点：为什么要实施OKR？
作为领导者或管理者，在实施OKR的计划诞生之时，就要思考这个问题。为什么OKR在这个时刻适合你的公司？为什么要用它才能从中获益？你需要清楚的阐明为什么OKR是增强当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，OKR的命运岌岌可危，只会成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”的变革提案，员工不会真正重视它。
通俗点讲就是带头的都没想好要不要做，也别指望下面的人能做多少。
第二点：准备实施OKR，并得到高层的赞助
高层（关键人物）就好比一辆汽车的发动机，只有有了发动机，汽车才能跑得快。所以，OKR实施的过程中一定有高层的推动才能实现。
OKR不是一次性项目，而是一个动态和持续的管理方法，用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。OKR的实施包含多个阶段，首先是制定高层组织的OKR，然后要在组织范围内将所有的OKR联结起来，同公司最高层组织的OKR对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分。
如果高层都不赞同或者是模棱两可，OKR会成功吗？
第三点：全员学习OKR工作法并掌握其中关键步骤
在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。这让员工的认知被拉起到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下一颗种子，会让OKR更加灿烂的绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。
只有大家都了解什么是OKR并得到大部分人的认可，OKR的实施效果才能越好，所以“思想上的统一”是重中之重。
第四点：根据公司愿景或使命，讨论并确定公司或团队的O
公司的愿景或使命，可以为OKR的创建提供上下的支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个O和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略太远，那么即使它在短期内能快熟提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
公司的O以及部门及个人的O都是应该全员参与讨论的，区别就是可能公司的KR是各个部门的O，而各个部门KR是各个员工的O，每一个人都应该参与其中，制定出一个大家共同认可的O。
这里的O一定是要上线对齐，有挑战性，能够振奋人心，并且要有一个时间期限。O设定完成之后，要一起分享实现之后应该会带来的成绩，让大家更加有信心、有动力的去完成OKR。
第五点：将O分解成不超过5个的可衡量、信心指数50%以上的KR，支撑目标的实现
KR是一个可衡量的数据，它就是一个固定值，只要能完成，O就能实现。比如作为saas软件公司，公司的今年的目标是软件市场占有率20%，那KR的指标可以设定成：获客增长每天2000条，客户留存率70%，产品迭代每月2次，这就是一个可衡量的数据。
至于信心指数，就是以上三个KR，你大概有多少信心能够完成，太低证明KR设定的有难度，太高证明KR设置的太简单，所以KR的信心指数过高过低都不合适。
第六点：制定关键成果下具体的实施计划，并确定计划的负责人、时间节点等
KR设定完成了，那如何去实现KR的可量化数据呢？
这里通常来讲也就是我们日常所做的工作，但这里的工作依然是要对KR有支撑作用的，并且每一个工作的负责人、参与人、时间节点等，都应该有明确的要求。
如果不知道如何制定，那就想想现在工作中遇到了哪些困难，一一列举出来，一起讨论哪些工作才是当前优先级最高的。
第七点：开始按照以上实施OKR，设定OKR协调员，监督KR的执行进展并随时反馈
OKR协调员制度可以促使各级管理者逐步认识到目标管理的重要性，培育OKR文化。OKR协调员是第一批OKR理念的跟随者，能协调所在团队更好的遵循OKR流程，OKR协调员有固定的会议，主要的功能是讨论OKR的实施计划以及收集团队成员的反馈
OKR协调员更像是一个监督者，对O之下的所有KR及工作计划的进展进行监督，并督促其完成，对于出现的问题组织解决，协调员在OKR的实施的作用不可小觑。
第八点：制定OKR复盘计划，为未如期完成的KR或工作计划制定新的解决方案
公司需要定期进行OKR的复盘，每一个团队或个人所负责的KR及工作计划的进展如何，要让参与OKR的人员彼此清楚工作的进展情况，发现问题及时沟通，避免因为某一个工作而影响到其他KR以及O的进展。而且对于之前制定的KR或工作计划，可能会有不完善的，这个时候也是一个非常好的修改机会，同时对于现有的工作计划，也可以根据进展情况不断的调整信心指数，以推断O的达成指数。
所以每个人的OKR在企业内部都是公开透明的，包括CEO和各部门高管，可以让全体员工知道我们的目标是什么，要如何做，需要什么配合。
特别是想要了解某个员工为什么能做出好成绩时，可以查看他的OKR，看他是怎么规划、执行的，加以学习。
第九点：对OKR进行评分
OKR同样需要考核，而且是公示给全体员工。需要建立一套打分机制，对每一个OKR的工作以及人员进行评分，通过评分不仅可以对员工起到激励的作用，同时可以分析OKR的实施是否健康，为OKR的达成提供很重要的参考依据。
第十点：成功实施OKR，总结经验，为下一个OKR指路
OKR的成功实施是一个可喜可贺的事情，同时也要汇总经验，与以往相比，实施OKR有哪些进步，或者是在实施过程中遇到了哪些问题，有什么改进措施，得到的经验是什么。总结是一个项非常重要的工作，它将为公司下一个OKR实施指明道路，让大家更有信心。
在OKR的执行过程中有两个难点：第一个就是如何去制定O和KR，第二个就是如何监督并推进O及KR的进展。在我们服务过的很多公司中，在正式实施OKR之前，其公司内部已经至少学习了一个月且进行了3次以上的正式培训，大家对OKR至少理论上是完全没问题的，所以在制定O及KR的时候效果会更好。而在执行过程中，会出现各种各样的问题，这个时候OKR协调员就显得格外重要，不仅要有很好的沟通能力，并且要有一定的抗压能力，因为这是一个不太讨好的工作，更推荐由一位专职领导担任。
其实实施OKR大可不必操之过急，最佳的实施周期最好控制在半年左右，一个新的工作方法在内部实施是需要不断磨合的，但作为管理者，一定要坚信OKR能够实现，并且为公司带来业务增长。
（本文系原创，如需转载，请联系Tita获得授权并注明出处）
