35、首先，你要看起来像个专业人士的样子

        麦肯锡希望塑造一个全国统一的形象，办公场所的外观、员工和合伙人的穿着，麦肯锡的工作成果（报告书和其他文件）的装帧，遣词造句的方式，咨询顾问的薪酬制度，为客户提供服务的方式等等，全部要注意。这是品牌运作的思路，这些就是咨询产品的包装，看到包装就看到了这个品牌。文质彬彬是也。

         麦肯锡各种各样的“指南”，帮助你“专业起来”

       为了使公司所有的个人和小组都能以一致的方式为客户提供服务，马文大力推行各种标准流程和政策，并为咨询顾问提供相关培训。马文把这种政策称为“指南”，因为她相信这些指南在大多数情况下是有用的，但是也必须要为特殊情况留出一定的判断余地。大量的时间被用于制定各种指南和培训。

       磨刀不误砍柴工，华与华这方面的工作名字叫“攻略”或者是“wi”。这方面的工作是要有时间预算的，要成立专门的“qc小组”专门设立改善课题来推进。

36、招聘MBA毕业生，而不是有经验的老手

1、接受过商业分析的专门教育，同时又有年轻人的想象力MBA毕业生，提出的建议远比那些全凭经验而不是分析的所谓“专家”提出的建议更有价值；

2、招募没有经验的年轻人有助于向他们灌输麦肯锡的价值观和特色。

        所有的律师事务所都是自己培养队伍，他们直接从法学院直接找人，然后进行培训。专业公司都应该如此。

37、不晋升就出局？

麦肯锡的不晋升就出局的政策是为了让真正适合麦肯锡的人留下来，为精英之治铺平道路。

不晋升就出局是对的么？存疑！

38、麦肯锡管理研究基金会成立，成为管理思想和知识的策源地。

        麦肯锡独特的位置，使得他有机会把企业领导、学术人士和企业咨询专家联合起来，实现理论与实践的结合。于是设立了麦肯锡管理研究基金会，他的两个使命是对研究活动提供资助和为高级管理者提供一个论坛。它最终促成当时的商界要人发表大量演讲，并辑录成熟出版。

促使创立基金会的齐普赖利理由非常充分：

1、他相信麦肯锡的高级合伙人有义务为自己所在的领域尽一份专业上的责任

2、他认为他自己和其他高级合伙人都会有兴趣参与并从中获得成就感

3、他感觉从商业的角度来看这也很划算，可以给麦肯锡增光添彩，从而使合伙人的时间投入获得数倍的回报。

    通过提供一个交流思想和开展讨论的论坛，可以大大拉近麦肯锡与企业高级管理者的关系。

        华与华商学院也可以做一个“华与华战略营销研究基金会”，对全世界开放，让华与华成为一个战略营销思想的高地，邀请全国、全世界的战略、营销相关的教授、专家前来演讲、交流。一年举办一次高规格的高峰论坛。“华与华战略营销研究基金会”可以是华与华的的一个公关产品。

        马文坚信，每个人都有责任为社会作出自己的贡献，这一信念促使麦肯锡成立“麦肯锡管理基金会”。他在1992年的退休致辞中说：“毫无疑问，我们是最有机会采用多种方法的组织。我们可以接受各种理论，并将其施行于世界各地。再没有其他任何机构能够有机会开发出一套新的管理机制。所以，我希望麦肯锡能够做好准备，在世界各地我们都有一份为社会尽一份心力的机会——就从我们公司内部开始。”

39、麦肯锡，公司制的外壳，合伙制的内核1956年

改为公司制，马文一开始反对的，除非依然能够维持“合伙制”的运营，他觉得合伙制有以下4个好处：

1、它可以培养一种对企业强烈的投入感；

2、能够限制任何个人或者群体所获得的所有权份额，从而避免产生多个权力集团；

3、可以形成一种伙伴式的管理风格；

4、有利于所有权向下一代麦肯锡领导人转移。

       麦肯锡在1956年改制为公司制，但是“合伙制的管理理念和运营结构基本没有改变”，包括合伙人的选举方式、选择客户的方式、对合伙人的考核方式，合伙人一人一票，任何人对公司的所有权不得超过5%，标准化的持续业绩评估等。

40、马文对专业的定义

1、实话实说

2、严守正直

3、超越客户期望

41、不公开上市，马文向合伙人出售股份  

         麦肯锡不公开上市，因为上市后就对股东负责，满足市场大师的期望，由此产生的紧急业绩方面的压力会学弱麦肯锡的独立性。他还认为，上市会促使人们为了收入季报好看而接受不恰当的客户委托，从而损害麦肯锡的声誉，破坏其长期发展能力。

         麦肯锡是一个以正直为基石的机构，马文不肯把麦肯锡上市就像乔治华盛顿拒绝国王的封号一样，因为那违背了基本的原则。

         马文没有把自己引向一个“富可敌国”的方向，而是几乎背道而驰地坚持自己平远见卓识而制定的政策。他按照账面价值将自己所拥有的股份（从50—60%到5%以下）回售给合伙人，从而巩固了麦肯锡作为一个长盛不衰的专业管理咨询公司的地位，使之能有良好的财物基础结构，可以为其他企业提供独立、公正的的建议。

          马文在作出向合伙人回售股份的决定时他说：“我想要的是要建立一个能够在我身后继续发展的公司。那才是我的雄心壮志，所以我并不觉得自己的决定有多么慷慨。”

         麦肯锡的的未来就是马文鲍尔的未来，就是他自己的延续。获的金钱，成为富豪根本不是他的志向。钱？你太小看马文了！一个追求历史地位的人，要那么多钱干什么呢？真正伟大的人追求的是传承，是永远活着。

41、坚持世代交替，马文辞去董事长兼总裁的职务  1967年

         马文认为老的领导者必须给新的领导者让位，这样企业才能拥有未来。1967年10月，马文在64岁之际从公司董事长兼总裁的职位上退了下来。此时他在麦肯锡工作了28年，在董事长职位上17年。（马文规定董事长兼总裁必须65岁的时候退休）

         “如果一个人有足够的想象力、主动性和愿望来做好一名首席执行官，那么他就必须要做好自己的退休打算。你不一定停止工作，但是你要做好计划，不再承担管理工作。”

       “通常情况下，退休问题只能按照年龄一刀切，如果你要通过主观判断来决定，那么就必然是让董事们来决定一个人必须在何时退休，这下问题就来了。”

        离开董事长的位置后，因为热爱这份工作，马文又在麦肯锡工作了25年，直到1992年正式退休。退休后写了《领导的意志》这本书，中文名字叫《麦肯锡本色》。他说明了自己写这本书的原因：

           “尽管美国企业界近几十年来不断演变，但我门仍然缺乏勇气和决心去解决一个我们去的成功的核心问题，那就是过度的层级制。董事长兼首席执行官的做法，集中了极少受到审查的极大权力，而指令加控制的制度所固有的对上顺从又使得首席执行官对其组织内部的真知灼见闭目塞听。只有当首席执行官了解了领导者的巨大力量之后，这种情况才会改变。”

42 、  君子不器！ 要做专家，千万不要局限在专家的身份中！

1、马文对公司和个人的行为方式有一些很简单很直接的想法，而且他能够始终如一；

2、他有一种汇聚人才的天赋，他从来不会觉得自己受到了威胁，他能够吸取别人极好的创意，把它们整合进自己的理念中去。他不一定是一个原创的思想家，但他绝对是一个将各种思想融会贯通的大家。

一个伟大的公司的领导者有双重身份，一个是“原创的思想家”，公司的专业技能、理念、方法等等他是一个匠人。第二个是他是一个领导者，他能够激发所有人的能量，汇聚大家的智慧。 

领导者：君子不器！ 是专家，千万不要局限在专家的身份中！