带团队确定的人选，是主管最重要的工作，如果能选到所有条件都符合的人就更好，如果都没有，那么就选择核心的能力是否满足，一般不超过3个，如果超过了，证明你没有想明白这个岗位到底最重要的是哪些能力，剩下的就看他个人的意愿度、努力程度和入职后你对他的塑造，最好的方式就是在满足核心能力要求的情况下，主管在其入职后，加以培养和引导成公司所需要的人才。
先确定你的团队要招什么样的人——这个岗位的核心能力是什么？
对岗位的核心能力的判断，并不是在网上搜索一下同类型的岗位，复制过来编辑一下就可以了，它更多来源于你两个方面——今天公司经营战略的方向和变化，以及你对现在一线业务的了解——分析做得好的员工和做得一般的员工，他们的差别在哪里，还有就是为了应对未来3-6个月的业务变化，你希望他还能拥有某样技能，或者说是可以看到有这方面的潜质可以去挖掘和培养的？
公司最近的战略经营方向有变化吗？它对你的部门提出了哪些要求？
作为一名中高层管理者，在开公司战略经营方向会议时，一定要根据高层制定的经营方向，发表自己的见解与看法，以及打算怎样去完成这个经营目标，需要多角度地去看待这目标，了解这目标是怎样得来的，以及为什么要这样做。在方向没走偏的情况下，拿出相应的结果才对你现在的管理岗胜任的表现，与此同时，你在这个会议上，还要提出你所需要的资源——预算、人力物力的评估、其它部门的协调需求等，确保你是有条件去拿结果的，而不是在要交预期结果的时候，才告诉高层你们部门缺各种条件，将不其失败的原因都归为外因，这是非常不职业的做法。只有在方向定了，我们才知道现在要招什么样的人来应对未来所发生的变化。
你知道现在的业务运作和未来一季度甚至半年的业务运作差距在哪里吗？
站在过去看现在，你会觉得过得还行：我们现在比过去的工作效率、质量都好多了，还需要改进吗？
站在未来看现在，你会发现离目标状态还有一定的差距，如果不调整策略，及时做些什么行动，在高层面前承诺要实现的目标就完不成了。作为团队的管理者，你一定要比他们看得长远一些，不能老依赖过去——过去有着出色的一线工作经验和拿出优秀的结果，就不代表过去跟现在、未来大同小异，有可能已经完全不一样了，那么为了做好未来这份工作，你对岗位的核心能力要求也应该要调整，并且有排个优先级顺序，不然你怎样完成团队目标呢？可是你怎样确定你写出来的就是未来需要具备的核心能力呢？这有两种方法。
1.亲自下一线去把新业务跑顺，然后归纳总结出在未来半年内岗位要胜任的核心能力
在现代，客户需求变化之快，而员工不能及时地跟进变化和采取相应的行动，则会失去客户的青睐，与此同时营业额、毛利就会下降，从而导致公司成本上升，不得不选择裁员的方式来缩减成本。而员工在变化面前，很容易会犹豫不前：我之前的工作做法，都能让我获得看上去还行的劳动报酬，并且我都做习惯了，人是喜欢确定性，有点害怕不确定性的，那么他就会在要变化的工作面前不行动：你这种新做法看上去都跑不通，我有点做不来，实际上是他内心本能地拒绝，拒绝不确定性给他带来的不安全感、收入变少等。
这时候就需要管理者亲自下一线，把自己所提出来的新工作想法和做事要求跑通它，并且拿出实际的数据和结果分享给他们，让他们看到落地的方法和数据反馈是行得通的，那么在给予一定的时间缓冲后，他们就会去行动。在此之后，你找到一个干得不错的下属，让他牵头做这事，一方面传帮带地把其它人带起来，并且让其多分享其工作心得，而你由于在新业务中跑顺了嘛，总结一下要做好这工作的核心三项能力，这不仅关注个人知识、技能，还更应该关注他个人的发展意愿和心态。
2.采用走动式的管理方法
作为管理者，你也不可能长呆一线，毕竟要开各种会议，还得做各种报表，但你也不能对业务，包括未来的新业务一窍不通，那么就采取走动式的管理方法——在你处理完各种管理事务上的事后，不要老呆着办公室，要跟着下属一起去一线走动，到现场去了解现在的业务是怎样运作的，哪些做得好，哪些还有待改善，并且为了满足未来的业务发展，我们还缺些什么技能，通过培养下属、设立相关绩效考核、对他们的个人激励来达成这个目标，同时反思我们现在的岗位胜任的核心能力要素有哪些，罗列出来，看是否现在的每一位都能具备，如果有些人还得不够好，那么就要重点辅导，私下沟通改进的方法。
通过以上的两种办法，你是可以提炼出面对未来的岗位核心能力有哪些的，一般不会有太多，三项就够了，然后对照着这些能力去做招聘——来面试和试用的人，他们符合你的要求吗？
有人会有疑问：我为什么不自己想一个或者让下属汇报上来业务运作，我再设立一个要素就好了？
毋庸置疑，有一个能干的下属，会让你事半功倍——至少你可以放心地交给他来做，定时听取汇报和跟踪结果就好了，实质上这种办法也不是不可以，但这个做得好的前提是这位下属是非常出色的，并且他有着科学的做事方法——至少明白你的想法、公司新业务的方向以及为什么这样做，把这三者消化后，采取的计划和行动会跟你的方向相一致，如果有这样的下属，可以放心交给他。不然的话，下属在汇报的时候，很容易会做选择性汇报——选取他自己的功劳和所认为的关注点给你做汇报，甚至投其所好——选你喜欢听的来做汇报，那么你得到的信息就不全面和客观，从而在大局观上有缺失，那么你想出来的核心能力是否如空中楼阁，难以落地呢？可是你要对你的团队目标负责、对跟着你干的下属负责，前期就繁忙一些，等平稳过渡和对新业务得心应手时，就会逐步放手，交给下属去干，自己也可以去处理更重要的事去。
岗位的核心能力一般会从哪几个维度去考核？
1.具备胜任本岗位的专业知识？
有些知识是该岗位必须要有的专业知识，在这里面知识有些是过时了，但有一些是基础，不能丢，必须要掌握的，就像常识一样，另外我们还要在交谈和沟通的过程中，发现其对知识的运用能力怎样，一定要问一下自己：他掌握了哪些知识，会运用吗？证明其会运用的表现行为是什么？
2.他的真正意愿是否想真的做好这份工作？
有些人是为了赚钱来工作的，有些人是为了打发时间来工作，有些则是从内心喜欢做这事并想做好他，有些则是不得不选择这样做——我只会做这行了，其它的我不会。你要识别他的真正意愿是属于哪一类，如果你现在的工作需要应对快速变化和具备挑战性的，那么打发时间的、得过且过态度的人就不应该来；如果你招的岗位是通过在时间内用固定工序产出的，那么就用这些欲望普通的人就够了：他只要在规定的时间内按你的要求做到就好，与之换来的也是工资没有那么高，你的用人成本也会因此降下来，所以你要学会识别你面试的人是否与你的招的岗位相匹配。
3.其使用的工作方法是否恰当？
举个例子，在沟通里面，文不如字，字不如表，表不如图：长篇大文洋洋洒洒写出来让人看，却不如把一些要点概括汇总出来给他人；而看文字还是算吃力，那么能还做成表格？表格一展现出来，大家所要的最高数据和最低数据就知道了，有表了还得去做个人分析，那能把它做成图表的形式直观地展现出来，让人一下子就能明白你的意思？
我们分析做得好与做得一般的人区别在哪里的时候，你会发现不仅在专业知识、成就动机上，它们在工作方法上也有所差异：总有人追求接地气、精益求精的工作方法，使它的产出高效，有人则墨守成规，没感觉他要改进他的工作方式，更重要的一定就是他要知道自己工作不足的地方在哪里，并且制定了相应的改进策略，早点把这方面的知识补起来，通过行动的实践和感知，让知识和能力、结果三者串起来，形成人的工作习惯。
面试关按要求易过，用行动和结果来证明应聘者满足要求则难——这人拿结果的能力怎样？
你与候选人在面试的时候也许相谈甚欢，但一定要验证他所描述具备的能力，是否真得如他所讲的？因此，你在试用期的时候，应该要开始设置一关关的“考验”来观察他的能力是否能达到岗位的要求：这时你应该根据他个人所描述的能力而安排活，从简单到容易，从派发工作指令到授权让其负责某块工作内容，如果他能达到你预期的，就进入下一关；如果未达到，那么则通过你对其工作行为的观察，以及你与其保持沟通，给他的工作反馈和他自己的表达的想法，来判断未达标的深层原因是哪些，加以引导，看其是否能走出自己的舒适圈，我们不要对他人太苛刻，也不要追求完美，更要考虑工作环境、工作条件、工作责任和工作权力等的因素，给时间（1个月或者3个月）和做事的机会让他去调整，发挥出他自己最好的状态，如果给了时间、指导和机会去调整，还是没有达到预期的效果，那么你就应该早点跟他反馈这事，并决定是否还让其留在这个团队里面。我的个人建议是当断则断，把不合适的人淘汰掉，就是对留下来继续工作的人最公平的选择，另外对这位不合适的人也是有好处——找到适合自己的工作，总比在这混日子强。
很多人加入你的团队并不是能力不行，而是价值观不符合才被请出团队的，你有深度了解他的价值观吗？
每个企业都有它自己的企业价值观，这些企业价值观就像考试的及格线——你达到了，并且通过你的行为践行出来，那么你就更容易被团队其它成员接纳，然后有机会一展身手，施展自己的抱负，而每个人因为成长环境、工作经历不同，导致自己拥有的价值观也不一样，这时就有一个选择：你个人能否从心里，真正地认同企业的价值观？你有可能为了一份工资和不错的薪水而“委屈”自己，但是工作行为这种东西，会在你的工作日常中，不知不觉地显露出来，会被你的同事、上司看见，然后发现你不适合，会考虑你的去还留。与其这样还不如把主动权握在自己的手里：在试用期的时候，认真弄懂企业的价值观，自己在这段时间内去适应，如果能重合大部分，或者说是被不知不觉中改变了工作的习惯（例：以前准时上下班，现在在这工作环境中还能自觉地赶进度，会抽休息的时间去完成好属于自己的工作），这自然会更好，如果你说自己还是适应不了，那么就早点辞职，找一家自己与它“志同道合”的公司，然后为其服务，毕竟你是拿着公司给你支持的薪水，总不能做与公司方向相违背或阻碍公司发展的事吧？这是非常不职业的做法。
而作为团队的管理者，会把这些价值观不符的人清理出去，因为认同公司的价值观会摆在第一位置上，公司也在选与其志同道合的人合作，大家也能相处下去，同时也不会让人感觉到不舒服和痛苦，反而会产出更好的“化学反应”。需要提醒的是，你招到什么样的人才，跟管理者你的格局大小和价值观正道、有人生意义有关系。
金无足赤，人无完人，在时间、预算有限的情况下，你还是要因材施教地把人带好的。
完全符合你要求，甚至超出你期望的人才，你肯定会很喜欢，但与此同时，吸引他进来的成本非常大，你购买了一个好的发动机，其它配件也得跟着换，不然你都发挥不出这发动机应有的动力出来，所以在挖一些大牛来公司工作的时候，我们要评估进入公司的时机（公司高速发展或成熟发展期）、招人的预算（公司请得起）、时间风口（多久这人要到岗），更要评估自己的公司、CEO等是否能吸引他们的加盟，而不是有钱就可以了，光只会用钱去吸引人，更多的时候是招来喜欢钱且在能力胜任上差一截的人来的。这就对管理者提出一个很高的要求：你的眼光、格局和品行怎样？你公司宣传的理念和企业核心价值，是否能引起这些人才的关注与加盟？
如果你的预算与时间都有限，那么就先把你能吸引进来的人带好，针对不同的人的特性、掌握的技能，给予真实的反馈，无论是你给他指导方法也好，还是送他出去做培养，并注重实战，优秀的人一定是在实战中千锤百炼出来的，而不是靠学习好和凭空想象出来的，所以也得给机会和放手让他们去做事，只要在大方向上和关键节点上亲自抓，剩下的就盯着工作进度和结果，同时站在局外人的角度上，给予能帮他成长的反馈，与此同时，还得不断地评估他个人的成就动机，要是不能持续地追求更好，那么只能另选他人做重点培养，这就是一个人的上限——天赋了，而不是机会和资源上受到了限制。
自己培养出来的人虽然不一定都比市场上优秀，但是一定是能适应公司当下发展需要、且能立马就可以用上的，很适合的那种，自然会让公司在短期内发展得更顺畅。
另外，你培养他并不是因为你需要这样的人，而是他自己也主动走出了一步：积极做事，不断地精进，这是他所应得的——至少你不是所有员工都这么积极主动，且拿到预期的结果，让你这么省心，这样的人能不留在团队里面吗？
为了让公司能快速地适应当下的发展，人也要“动”起来：怎样高效地产出、怎样积极主动地去拥抱变化、怎样流动起来，在这里面只会选择适合当下和未来发展的人，而仍停留在过去的人，将会被慢慢淘汰，让出位置给有潜力和能力的新人加盟，继续为公司发展出力。
