《见识》--- 吴军
目录
序言：“命”和“运”决定人的一生；
上篇 商业的本质
第一章：商业的本质
第二章 创业不等于从0到1
第三章 以小博大的颠覆式创新
第四章 拒绝伪工作
第五章 职场的误区和破解方法
第六章 理性的投资观
下篇 人生的智慧
第七章 幸福是目的 成功是手段
第八章 人生需要做减法
第九章 大学之道
第十章 谈谈见识
第十一章 好好说话
第十二章 贤者智慧
后记从《硅谷来信》到《见识》
主题：个人的精进。
序言：“命”和“运”决定人的一生；
从某种程度而言，每个人都是趋势投资者。
运气是一时的，具有很强的随机性；但命却影响人的一生，起着决定作用。
那什么是命呢？不同人有不同的理解。对我来讲，它主要取决于两个因素：环境的因素和我们自己对未来走向划定的方向。人生轨迹走不出这两条线，个人的努力、运气等不过是让我们在这两条线之间做微调而已。
不信命是什么结果？生逢乱世不懂得保全自己，结果就不用说了；生逢人类历史上少有的治世，依然怀疑它的现实性，就会丢掉一切机会。
朋友投资恪守的原则：“这家公司有独一无二的价值。"，(开始的时候他其实是用自己的时间投资，后来当然是用他的金钱投资）。即使同样盈利的公司，他也只看它们是否在行业里有说一不二的定价权。。。不属于自己的东西从来不去想。只关注自己命中能够得到的，也就得到了所应得的。
女演员刘涛，都说她命苦，嫁人不顺，投资也不顺，一辈子辛苦白忙活。我认为，这是她命不好，怨不得别人。一来读书少，二来圈子太狭窄，以至见识和判断力高不到哪里去。
李广难封，一生经历了 70 余战，但是没有练就将才的基本素质（比如《孙子兵法》里讲的审时度势等），说明他的思维方式有问题，也就是说看问题的方法、处理问题的方式没有达到侯的级别。
处处闯红灯，这种不把自己的命当回事的人有的是，而这些人几乎没有一个混得像样的。
决定命运的还包括我们的习惯、行为及其背后的思维方式。思维方式出问题的人，命运之神是永远不会眷顾的。
阿 Q 和祥林嫂是中国人的父母，其实他们二位都属于被扇了巴掌认怂的人。人对一个巴掌的反应，其实决定了其一生的命运。
从某种程度而言，每个人都是趋势投资者。
阿 Q 和祥林嫂是中国人的父母，他们二位都属于被扇了巴掌认怂的人。
人对一个巴掌的反应，其实决定了其一生的命运。
上篇 商业的本质
第一章：商业的本质
01.商业的本质是让人多花钱，而不是省钱；
他们又把钱花掉，把多余的时间拿来享乐，甚至有人把钱和时间都浪费掉了。。。在淘宝上买了一堆没用的便宜货，或者不到半小时就要在手机上刷屏的人，便是如此。
对于人性，清末名臣曾国藩有着深刻理解：远离烟花之地的曾文正公，收复南京后，居然下令恢复秦淮河灯船，在秦淮河两岸兴建酒肆、茶馆等各类商铺：“世上真正能像他们那样成就一番事业、谋得不世功名的人毕竟是少数，大部分人都是贩夫走卒，忙忙碌碌终其一生，能修缮一个娱乐的地方，给这些人带来一些欢乐，不失为一件善事。”
人在满足了衣食住行等基本需求后，常常会追求娱乐和享受，而且随着经济水平的提高，这种需求会越来越强烈。旅游，电影院看电影，听音乐会，出国去现场看欧洲杯或者 NBA 等诸如此类；
回到现实：
截至 2016年，全世界互联网企业的营业额(不包括苹果和华为这样的手机生产厂商的硬件销售收入）才 3800 亿美元，而传统的电信行业却有 35000 亿美元，可见线上的规模并不大。
第一个趋势，从线下到线上、从实体到虚拟实际上是为了省时间、省钱。既然是省时间、省钱，最终挣钱的路就越走越窄。相反，第二个趋势，即从线上回到线下，则是为了花时间、花钱，当然路就会越走越宽了。
增田宗昭 茑屋书店 的成功经验，得到的三点启发：
首先，商业的本质是让人多花钱，而不是省钱。至于如何让人们愿意花钱，这是艺术。。。
其次，我们常常容易随大溜。比如一谈到互联网时代就必然要谈―在线，但是我们可能更需要独立思考，从事物的本质出发，找到那些随大溜的人忽视的机会。
最后，也是非常重要的一条，就是增田宗昭看待新技术的态度。互联网对他来讲是一个手段，而不是目的。他用互联网平台发展会员，没有互联网，就没有茑屋书店和后来 CCC 的成功。但是，增田宗昭既没有烧钱，也没有炒概念，而是有他独立的思考，他对商业本质有深刻的认识。
从线下到线上，再从线上到线下，这种趋势其实是一种在经济和社会得到充分发展之后的必然结果。
互联网知识工具平台，重在怎么用；
02.经营和管理的秘块：没有选择的好处
在对外经营上不给顾客太多选择，可以增加他们的满意度，在对内管理上，不给太多选择通常也有利于提高管理的效率和员工的幸福感。类似的情况在商业上非常多见：
苹果的产品其实就不给用户提供什么选项，而它却在全世界范围内被很多“果粉”追捧。在苹果之前，无论是诺基亚还是三星，为了满足不同人的需求，都要做出几十款甚至上百款手机，以至用户会挑花眼。。。三星公司在苹果出到第三代手机时，突然意识到不给用户选择能极大地提高用户的满意度，于是将上百款手机砍到只剩下一个巴掌就能够数得清的几款。结果靠着区区几款手机，三星反而长期占据了市场份额第一的位置。后来华为在研制手机时，就学习了三星的这个经验，不给用户太多的选择。当然，更早意识到这一点的既非三星公司也非乔布斯，而是以一己之力拯救了瑞士钟表业的经营之神尼古拉斯.乔治.哈耶克*，他曾讲道，欧米茄手表的产品种类从上千种减少到一百种，反而让销量大幅度提升了。”
同时，在不涉及成本变化的一些服务领域，多给顾客提供选择也没有益处。谷歌的搜索引擎和很多产品在设计时也通常不给用户选择权。。。谷歌在很多产品和服务上都做过实验，当用户难以进行自我设置、只能使用缺省设置/默认设置后，反而会对产品和服务更加满意。
日本本田的崛起只花了一代人的时间，而本田的特点就是不给顾客提供什么选择。相比之下，美国通用汽车公司的产品线就要长得多，没有几个人搞得清它旗下不同品牌两款配置差不多的汽车有什么差别。。。你通常有非常多的选择，这看上去是对你的尊重，其实最后你也搞不清楚需要哪些配置。
我过去在谷歌有过教训，给了大家多个选择（可选的旅游目的地），最后反而吃力不讨好。
有时，不仅在地点上不要给人提供选择，在时间上也是如此。同学聚会，只定一个时间，如果有的同学真的不能来，他更多的也只是遗憾，而不是抱怨。
不提供选择的一个直接的负面结果可能是永远得不到某些客户，或者在公司里无法让 100%的员工满意。但这其实没有太大的关系，因为我们不是神，没有能力让所有人都满意。那些在心里完全排斥你的产品的人，从来就不是你的潜在客户。同样，对于一个团队中某些个人偏好永远和团队大多数人不一致的人，除非他有别人无法替代的才干，否则找一个人替代他的位置，对于他本人、对于团队和公司都是一种解脱。因此，一个好的产品设计者会想办法引导顾客，而不会去做迎合每一个顾客的事情。同样，一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度，并给予大部分人觉得有用的福利，但是没有必要试图在每一件事情上取悦每一个员工。
选择少，成本低；
在对外经营上不给顾客太多选择，可以增加他们的满意度，在对内管理上，不给太多选择通常也有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
对外不迎合每一个客户，对内不取悦每一个员工；
03.”第三眼美女新产品”在市场上成功的三个阶段
新技术产品，通常都需要到第三代才能够普及，被大众广泛接受，并且较长时间地存在下去。我们不妨总结一下新产品获得市场认可必经的三个阶段。
第一阶段虽然有了一个革命性的发明，产品也很性感，但是毛病很多，只有对技术特别敏感的人才会关注和使用它。
第二阶段解决了第一阶段大部分问题，让技术带来的好处充分显现出来，但是价格昂贵，有时还不好伺候，因此只有有钱人才会使用。
第三阶段解决了价格问题，才能普及到大众。
绝大部分产品，三个阶段是由不同公司领跑的，前两个阶段的公司可能在商业上都不成功，只是为第三个阶段做准备而已。当然，也有些时候，个别公司财力充足，又能够坚持长期投入，能够走过全部三个阶段，但是这种情况非常非常罕见。当然，还有很多产品，甚至走不到第三个阶段就夭折了，比如 3D 电视。这就如同看人看外表，最后发现看走了眼。
比如说计算机图形视窗的操作系统：第一代，是当年的技术先锋施乐公司帕克（PARC）研究中心。。。图形视窗的操作系统在当时显得非常靓丽，但是它并不成熟，更谈不上实用。第二代是：苹果麦金托什（Mackintosh)电脑的视窗图形操作系统。今天苹果电脑称为 Mac 机， Mac 就是英文麦金托什的前三个字母。。。麦金托什的本义是一个苹果的品种。我们今天所使用的很多 IT（信息技术）产品都要走过这三个阶段，等到“第三眼美女”到来时，才能说明这个市场成熟了。
比如智能手机：第一代：最早微软、黑莓、诺基亚等都开发了自己的智能手机，只有对这类产品感兴趣的人才愿意去尝试。第二代是苹果的iPhone。一款很漂亮的高端手机。第三代是谷歌的安卓，便宜实用，这是“第三眼美女”，于是普及了。
电动汽车也是如此。第一代电动汽车其实不是特斯拉生产的，而是通用汽车公司在 1996—1999 年生产的 EV-1(不到 1000 辆)。第二代电动汽车是特斯拉的汽车，性能不错，充一次电能跑很远，但是价格太贵，在美国基本上相当于一辆中档保时捷的价格(7 万~13 万美元)，只有富人才愿意购买， 6 年才卖了不到20 万辆。第三代是特斯拉新推出的 3 系电动汽车，它的价格和传统汽车差不多，但是电动汽车的全部好处它都有，因此发布后一星期就订出去 20 多万辆，超过它过去所有汽车销量的总和。
绝大部分产品，三个阶段是由不同公司领跑的；
04.共享经济的本质
美国在共享各种资源方面开始之早、尝试领域之多，远超出国内人的想象。早在 2000 年前后第一次互联网高潮时，美国就开始做出各种共享的尝试，比如诞生过好几个电动工具(电钻、电锯等)共享的公司。直到今天，全世界第一波围绕共享经济创业的公司，不仅都没有上市，而且除了爱彼迎，优步和滴滴发展得比较好之外，剩下的大部分已经死掉了。
共享的物品分两类：1，大家把自己闲置的东西拿出来(意义不大)；2，由提供共享服务的公司制作标准产品让大家使用；
市场上永远不缺乏廉价的复制。
而大部分看似商业模式相同的共享却只是烧钱，没有产生效果，也不会产生效果呢？下面我就从经济发展的根本需求来分析，大致可以归结为三个原因：
第一，不论大家喜欢不喜欢，任何让经济萎缩、让 GDP 降低的共享经济（或者其他什么商业模式）都是维持不下去的。使用这个试金石就可以判断哪些共享经济的公司能成功，哪些一定会失败。
共享是一把双刃剑，它既有可能发展经济，又有可能让 GDP(国内生产总值）萎缩；既有可能为大家省钱，又有可能让我们失去拥有物质财富时的快感。。。如果生产的商品真少了一半，GDP 真的萎缩了，不仅国家领导人不愿意看到，其实老百姓也不愿意接受。GDP 并非冷冰冰的数字，它是就业，是每个人的收入基础和梦想的来源。说到污染，几乎每个人都痛恨它，但是如果真的将大家的收入和财富减少 20%，以换取更好的环境，大多数人都不愿意，这就是大家宁可挤在空气污染严重的北京，也不愿意到山清水秀的三线城市的一个重要原因。
网约车可以理解成将原来的出租车行业的体量迅速扩大。同样，有了爱彼迎之后，在美国，家庭外出旅游的时间由原本的 3 天增加到了 5 天，市场规模增加了。至于 2016 年的摩拜单车和 ofo，它们让自行车又重新回到了城市，造就了一个新的大市场。虽然手机充电是刚需，但是充电宝却不是。很长时间过去了，并没有见到共享充电宝像当初共享单车那样火爆，原因很简单，它不会将手机使用时间延长。
第二，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。因此，是将自己闲置的资源拿出去共享，还是由第三方公司提供共享资源，都无关紧要。
摩拜单车并不考虑利用闲置资源，而是更多地考虑共享所提供的便利性（紧急的时候不能保证它们不掉链子，所以不能共享家里闲置的自行车，质量差异比较大）。
这些共享租赁给客户提供的最大价值是多样性（服装饰品)和便利性(照相器材)，而在多样性和便利性的后面，是让顾客更多地使用资源，而不是减少资源的使用。这是共享经济能够成功的本质所在。
第三，专业人士的时间和技能难以利用新的互联网平台进一步共享；
1，利用社交网络或者移动互联网平台，并不能解决这种供需矛盾。
看病难的症结不在于没有共享医生时间和知识的平台，而在于好的医生永远是供不应求的。在任何时代，即使医生的平均水平可以提高很多，也是永远都有好的和相对差的分别，而前者永远是缺乏的；
2，如果服务相对满意，顾客和他们之间总是希望建立一种长期的关系。。。建立联系之后，后面他们之间的生意就不再通过网约平台了。成交第一单之后既不会有第二单了。
自从工业革命之后，全世界经济就进入要靠消费来拉动的供大于求的时代，而且这个趋势在不断地加速。我在前面讲过，商业的本质是为了让人多花钱，而不是省钱。如果共享的结果是大家都不去买东西，那么经济一定会萎缩，这样的共享经济是一定发展不起来的；反之，如果让更多的资源加入到经济活动中，利用新技术提高效率、增加使用量，给大家带来方便，最终让大家多花钱，这样的共享经济就有造血功能，就能成功。
共享的本质:
1，不论大家喜欢不喜欢，任何让经济萎缩、让 GDP 降低的共享经济（或者其他什么商业模式）都是维持不下去的。使用这个试金石就可以判断哪些共享经济的公司能成功，哪些一定会失败。
2，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。
3，专业人士的时间和技能难以利用新的互联网平台进一步共享；
共享成功的基本要求：
1，造就了新市场或者把原来的市场变大，总体是促进经济增长而不是让经济萎缩；
2，共享的最大价值要多样性，便利性，让用户更多的使用资源，而不是减少资源的使用；
物质财富时的快感：买买买的快感，即使是买了一堆没用的东西；
05.未来经济的走向：跟踪经济
我通常会将 IoT 当作第三代互联网来介绍。既然有第三代，就有第一代和第二代。第一代互联网是计算机之间的联网，第二代互联网从特征上看是手机的联网，但是从本质上讲是人与人之间的联网。。。第一代融入到了第二代中。同样，到了第三代，将是所有东西的联网，自然要包括人。过去很多人一谈到 IoT，就想到传感器、摄像头、工业设备等，这种理解太狭隘了。而人依然是下一代互联网的核心。
坦率地说，很多商家为了挣快钱，利用用户信息强推一些没用的信息，不仅对用户帮助不大，还会引起用户的反感。当然，这也不能全怪那些从业者，因为他们的思维受限于互联网时代和移动互联网时代的技术水平。今后随着智能技术和 10 丁的普及，跟踪经济将发扬光大。
未来的商业将建立在精确到每一笔交易、每一个细节和每一个人的基础之上。。。监视酒有没有被偷喝：酒吧每一次倒酒的细节都可以跟踪，在几点几分、由谁倒的、倒了多少，都记录得一清二楚。这些数据记录下来，不仅可以帮助老板管理酒吧的员工，而且可以对它的生意情況做详细分析，从而提高利润。
确认我们购买的商品是原装货还是假货：这对药品安全特别重要。据中国电商行业的一位负责人讲，中国城市药店里出售的药品，很多是无效的（可能是过期的，也可能干脆就是吃不死人的淀粉)，但是今天没有任何一个机构能够彻查所有的假药，因为药品流通的渠道太复杂，链条太长，采用今天的技术(比如二维码)无法追踪一个物品的来龙去脉。在未来，有了区块链技术和相应的传感器技术(比如 RFID 射频识别*),消费者可以跟踪每一瓶药。
*RFID 射频识别是一种无线通信技术，通过无线电感应在没有物理或者光学接触的情况下读写信息。
在上述方案中，要用到三个关键技术：第一个是 IoT，因为它可以监控整个过程；第二个是机器智能，因为把所有商品都这样管理起来，计算复杂度太高，不能用现在的方法做，所有事情都需要机器来做；第三个就是区块链。讲到区块链，对它有所了解的人可能会想到它的一个应用——比特币。其实，比特帀只是区块链一个不大的用途而已。从广义上讲，区块链是一个特殊的账本，它在一个物体一比如比特币(或者商品）一一产生时就创立一个区块，记录了关于这个物品的全部信息，在每一次交易（比如从生产车间到仓库）时记录下它的细节。当每一次这样的交易都记录下来后，实际上就形成了链的概念。
当然，要做到这件事，一个国家乃至全世界需要建造新一代的 IT 基础架构，而这件事情已经在进行中了。在未来，我们不仅能够查出每一个商品出厂后的全部流通过程，而且能够进一步往前查，知道它们的原材料来自哪里。
在未来，得益于跟踪经济，一个普通人去一家精品店买东西，店里的销售人员也能够确认他，甚至知道他的喜好。
对人的跟踪不仅仅涉及人的日常行为，更涉及对健康状况的跟踪。美国著名医学院加州大学旧金山分校的阿图尔.布特（Atul Butte）教授等人的研究表明，根据一个人过去的健康记录以及他最近的活动，很容易预测他将来可能得什么疾病，甚至死于什么疾病。对于高危人群，可以及早预防。
在美国，45%的人死于三种和基因相关的慢性疾病，即心脏病、中风和糖尿病。对身体的跟踪不仅对患者有益，对每个人也都有好处。今天我们对自己身体的“运行状态”所知甚少。对人类健康的威胁在很大程度上是因为我们对自己的状态不自知。
特斯拉公司会记录它所出厂的汽车全部的运行状态，这样当汽车有了故障需要维修时，技术人员不需要当场检查，而是根据汽车运行情况的历史数据就能迅速找到问题，这样，车主就不需要等待很长时间了。。。相比之下，过去的修车方式就显得效率很低下，当车主将车开到修车店后，技工们要花很长时间检查并找出毛病，然后才开始修理。
这个经济规模有多大呢？据估计，到 2030 年，使用跟踪技术（包括 IoT 的设备制造和基础架构建设)带来的产值可以达到今天电信产业的两倍，而后者今天的市场规模是 3.5 万亿美元，在这个基础上翻一番就是 7 万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处是机会。
未来经济潜力巨大；
实现对商品的追踪，对人的行为习惯的追踪，对人体健康的追踪，对商品运行的追踪，对交易过程的追踪；
只知道有IOT这么个东西，其实并不了解这个东西是什么，认知的盲区将会导致错误的决策；慎之，戒之！
06.合作经济：合作比颠覆更重要
未来商业的第三个特点是合作经济。
第一次工业革命可以总结为：原有产业十蒸汽机=新产业；
第二次工业革命的特点可以总结为：原有产业十电=新产业；
同样，在信息革命中，产业的变革规律可以概括为：原有产业十计算机（或者半导体)=新产业”；
因此，互联网时代可以概括为：原有产业十互联网=新产业；
从这个范式中我们可以看出，原有产业和新的技术更多的是合作关系，而不是颠覆关系。在今天的互联网时代，银行业、广告业、零售业本身都没有消失，而是以新的、更有效率的形式存在下去。
为什么产业的变革会呈现这样的规律呢？因为那些经过了几百年甚至上千年的产业，是人类所必需的，所以自然有它们存在下去的意义。新的技术并不是让它们消失，而是让它们改头换面。
小节：新的工具改进原有产业的历史：原有的产业+新工具；
更直白地说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。但是实际情况却并非如此。很多时候，掌握了一点新技术的人有一种莫名的优越感，他们鄙视原有产业，高高在上，最后在外面转了一圈，发现自己又回到了原点，而那些“新技术”已经落伍了。在今天的大数据和机器智能时代，上述规律依然成立，即：原有产业十机器智能=新产业；
很多创业的朋友都问，在未来的智能时代，小公司看似没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专家，拥有更多的数据和机器资源。这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢笼中。这些小公司的创业者要做的不是和上述大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是我说的合作经济。
在未来，有三种公司能够受益于智能技术：
1，技术领先的大公司（谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司）；
2，拥有大量数据却不知道如何使用，以及商业规模非常大但商业模式老旧的公司，比如电信运营商、石油公司、政府部门、大型工厂、商业银行等。
3，第三类公司是掌握新技术的创业公司。它们有一些技术专长，但是没有第一类大公司的水平；有些工程能力，但是没有第一类公司的综合实力；作为小公司，它们肯定也没有大量的数据。那么这些公司怎样才能在智能时代分一杯羹呢？简单地讲，这类公司就是干第一类公司不愿意做的脏活、累活。第二类公司和第一类公司其实存在利益冲突或者潜在的利益冲突，第二类公司是不会将业务委托给第一类公司的。你可以想象，四大国有银行信不过阿里巴巴，中国移动信不过腾讯；同样，花旗银行也信不过谷歌和亚马逊。反之，第一类公司也不愿意去做那些脏活、累活，因为从成本上来讲不合算。因此，第二类公司最终会扶持第三类公司为自己做事。
由于第二类公司有数据、有资源、有市场，因此它们在合作中会很强势，而第三类公司在一开始必须做脏活、累活，可能还得不到很多收入，但这个过程是省不了的。可一旦传统一点的大公司开始信任这些小公司后，就形成了“原有产业―新技术：新产业”的格局。在双方双赢的基础上，这两类公司的合作会非常好。而第三类公司还可以直接利用第一类公司的平台，因此，第一类公司通常不会和它们作对。
很多做人工智能的小公司在寻求融资时，总是在说自己的技术比谷歌好、比阿里巴巴新，但是这种可能性近乎为零，而且投资人也不会相信。今天，人工智能技术的发展在很大程度上是依靠数据和计算机数量，没有这个基础，即使最著名的大学也难以在技术上有所突破。。。像麻省理工学院这样知名的学府，也遇到过类似的问题。如果以李飞飞的学术水平尚且做不到挑战大公司，仍需要和谷歌这样的大公司合作，那么几个刚出道的人办一个小公司，在基础技术上和大公司死蔬，显然不是正确的做法。同时，现有产业有如此多的问题需要解决，而它们没有技术力量和相应的基因来解决，这就给创业公司以机会。因此，合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
在互联网时代，哪种公司会更受益：技术领先的大公司；有大量数据资源的公司；握新技术的创业公司。
07.众筹经济：未来时代新的生产关系
未来商业的第四个特点是众筹经济。
讲到众筹经济，很多人会想到预售。。。这种做法确实属于众筹经济，但是从本质上说就是预售，而且经过了七八年的发展，并没有什么大的起色。。。这种预售式的众筹发展不起来并不奇怪。。。商业的事情还需要以商业的方式来办，没有利益所得（物质或非物质），任何商业行为都不能持久，是不能做大的。
特斯拉的经典案例：
或许从早期众筹中获得了启发，马斯克在研发和制造电动汽车时就采取了这个手段。但是，他的高明之处在于，他并非简单地让顾客掏预付款，而是开放了用户参与设计的可能性，并且让用户能够分享到一些投资的收益，这样其实是创造出一种新的生产关系。那么马斯克是怎么做的呢？
在这个过程中（研发，生产，销售），特斯拉并不需要大量贷款。接下来，在汽车生产完成之后，它又绕过批发零售环节，直接把汽车交给顾客。整个过程要比传统的汽车制造销售链条短了很多，因此特斯拉的价格便宜很多（与功能相当的车型相比）。
靠着众筹的思想，特斯拉将汽车产业变得非常简单，也正是因为它颠覆了整个汽车行业，才获得华尔街的认可。2016 年，特斯拉仅出货 7 万辆电动汽车，而通用汽车仅在美中两国就卖出 700 万辆汽车。然而两家公司的市值却相当*,很多投资人惊呼：“这不是泡沫是什么？2017 年，特斯拉的市值超过了通用汽车，成为美国最值钱的汽车公司。
接下来有一个问题，用户提供了资金（和可能被采纳的设计)，他们获得了什么？讲起来你可能会不相信，实际上只是面子而已。极个别建议被采纳的用户得到了马斯克的点名表扬，不过好像马斯克并没有打算付给他们报酬。此外，绝大部分人参与特斯拉的众筹，只是为了先拿到汽车。因为汽车的生产和印刷图书不同，不可能一次性交付所有想购买的人，因此只好先供应给参与众筹者。
你可能会问，面子真的很重要吗？对于很多中产阶层和各个级别的发烧友还真是如此，否则就不会有人付出几乎 100%的溢价购买最新的 iPhone 了。同样，一些爱马仕、哈苏和徕卡相机的粉丝为了省去长达半年到一年的等待时间，也愿意多付出 20%左右的溢价。就连宝马第一款混合动力跑车 i8 的粉丝，第一年都需要付出 10%。左右的溢价才能买得到。。。马斯克聪明的地方在于，他不让经销商或者“黄牛们”去赚这个溢价，而是将它返还给了最初参与众筹的顾客。这种做法实际上是改变了生产关系中的利益分配原则，顾客成为投资者，并因此获得溢价而得到了投资的回“报。此外，由于顾客出了钱，确定了自己要购买的产品的形态，使得特斯拉可以根据用户的需求准备生产资料，进行生产，也改变了生产关系中这一重要的要素。因此，众筹经济其实代表了一种新的且更有效的生产关系。
学习特斯拉模式的还有中国的小米公司和摩拜单车。非常值得称赞的是，它们都非常聪明，没有照抄特斯拉的模式，而是结合中国的特点和自己产业的特点，变相利用了众筹经济的好处；
不过，无论是特斯拉还是摩拜单车，都还只是处在众筹经济的初级阶段，更进一步的众筹是将金融系统接入商品的制造和流通中。
今天有一个新词叫作 Fintech，它是金融（finance）和技术(technology)两个单词的缩写词，意思是采用新的科技实现金融业的进步，而众筹是其中的一个重要特征。
众筹经济涉及的范围很广，它不仅仅如人们通常想象的那样进行商品预售，也不仅仅是采用了一些新技术将整个产业链从头到尾优化一遍，去除所有不必要的环节，对原有产业的一种改进，从本质上讲，它是基于大数据、机器智能和跟踪技术这些新的生产力要素之上的一种新的生产关系。
众筹经济将会导致生产关系的更改，将会直接影响到对传统行业的改造；
牛逼的马斯克，拥有超越常人的深远的眼光！
第二章 创业不等于从 0 到 1
创新中的从 0 到 1 只是完成了万里长征的第一步。真正的创新，是要走完从 0 到 N 的全过程。事实上，历史上从来不缺乏从 0 到 1 的人，但只有很少的人坚持走到了 N，这不仅需要有原创的发明，更需要足够的耐心和智慧。伟大的发明总是基于前人的工作，它所完成的是从“N+1”的过程，而山寨则是从 N 到“N-1”。
08.硅谷的 N+1 创新法
有一次我在和《硅谷百年史》的作者之一皮埃罗.斯加鲁菲先生探讨硅谷成功的奥秘时，他提到了一个重要事实：那些被认为是硅谷用来改变了世界的科技产品或者发明，其实绝大部分最初都不是源于硅谷地区的。于是，我们俩沿着这个思路整理出来表 2-1。
更值得注意的是，其中很多发明源于麻省理工学院，但是很多原创的发明在那里做出之后常常就没有了下文。2015 年，我去麻省理工学院著名的计算机科学和人工智能实验室（CSAIL)参观，那里的教授很自豪地向我介绍了他们最终改变了世界的诸多发明，包括人工智能、最早的可穿戴式设备和虚拟现实技术等，但是遗憾的是，麻省理工学院却没有创立出太多了不起的公司。而，的主任所介绍的 20 多家从该实验室走出来的公司，除了制造机器人的 iRobot 公司是独立上市的，其余的最好的结局不过是被谷歌这样的硅谷公司所收购*。这其实反映了麻省理工学院人的特点：一方面喜欢做从 0 到 1 的事情，并且成功地走完第一步；另一方面却懒得走完从 0 到 N 的全过程。而大众真正知道的是走完后面艰难的风步历程的人和相应的公司。这样的公司很多在硅谷，因此也就缔造了硅谷地区作为创新之都的名声。
既然硅谷没有太多从 0 到 1 的发明，为什么它比别的地区更擅长利用别人的原创发明，做出改变世界的事情呢？斯加鲁菲给出了两个原因：叛逆和执着。叛逆是硅谷精神的精髓所在，这一点我在《硅谷之谜》中已经做过详细介绍。斯加鲁菲对此又做了一点补充，他认为，在硅谷还没有诞生之前，全美国（后来是世界)的叛逆者们都喜欢往旧金山湾区跑，因为那里远离美国东部的政治、文化和金融中心，更远离欧洲。那些人或者通过文艺的形式(嬉皮士)，或者通过政治的形式（抗议)来实现他们改造世界的梦想。当然，这些人的怪想法都失败了，不过他们中的一些人是搞技术的，天天琢磨着颠覆现有产业，在 20 世纪六七十年代，硅谷之所以被称为全世界半导体的中心，在很大程度上是靠 8 个叛逆者成立的仙童公司。20 世纪 60 年代末至 70 年代初，在全世界各大半导体公司中，九成的高管都曾经在仙童公司任职过。70 年代到 80 年代，硅谷的软件业开始兴起，那些小公司从来没有惧怕过 IBM 这样的巨无霸公司，和美国东部那些在羽翼下生存的软件公司不同，它们真正颠覆了整个行业。从那个时代开始，硅谷开始变“软”，并得以在半导体行业之外延续了硅谷的繁荣。按照斯加鲁菲的说法，科技实际上是这些梦想改变世界的叛逆者们的工具而已。
今天，不少人也把颠覆现有行业放在嘴边，但是真正实现了颠覆的人很少，反而山寨的人却很多，这又是为什么呢？因为叛逆者们颠覆现有秩序不是一件容易的事情，要想改变世界，需要有常人所没有的执着。桂谷的叛逆者们为了达到目的，首先会想尽办法去寻找那些可能颠覆现有产业的技术（注意：是寻找而不是发明)，这样，那些在其他地区被发明却又被束之高阁的技术，就被硅谷的颠覆者带到硅谷继续发扬光大。
以无人驾驶汽车为例。在谷歌开始开发这个产品之前，卡内基-梅隆大学已经做了几十年，但是技术非常不成熟。。。谷歌之所以接手做这件前途难测的事情，并非它有更好的技术，只是它需要用无人驾驶汽车颠覆现有的产业。为此谷歌先将卡内基-梅隆大学的整个团队招了进来，然后投入大量的.人力物力来做改变整个汽车行业的事情。在这个过程中，谷歌遇到了无数的难题，它的工程师本着蚂蚁啃骨头的精神，将遇到的问题一个个解决。。。6 年后，即 2010 年，它已经在繁华的闹市区和拥堵的高速公路上行驶了 20万公里，没有出现一次交通事故。
初创小公司要想和大公司竞争，就不能完全按照大公司制定的市场规则来运作，因为那样的胜算很低，所以它们常常需要打擦边球，颠覆现有的市场。当然，这并不是一件容易的事情，既需要有新的技术和产品，也需要站在巨人的肩膀上实现一个质的飞跃。我常常把这种创新叫作“N+1”，即在原来的基础上更进一步。作为全世界半导体之母的仙童公司，是从早先生产晶体管的夏克利半导体公司分出来的；而著名的英特尔公司和 AMD 公司（美国先进微电子器件公司）则又是从仙童公司分出来的。但是，每一次叛逆都伴随着技术的进步，夏克利半导体公司生产晶体管，仙童公司则在此基础上发明了集成电路，而英特尔则开创了超大规模集成电路的时代。靠着一点点的进步，硅谷的公司才得以最终改变世界。
初创的小公司，或许能够从桂谷创新的方法中得到启发：叛逆和执着是成功必不可少的要素。
硅谷的成功源于：叛逆和执着。
硅谷的叛逆者，想尽办法去寻找那些可能颠覆现有产业的技术，那些在其他地区被发明却又被束之高阁的技术，就被硅谷的颠覆者带到硅谷继续发扬光大。（科技实际上是这些梦想改变世界的叛逆者们的工具）
半导体的发展历程，以及少有原创的硅谷（新技术的试验场）的发展史，验证了：N+1 创新法；
未来经济的特点：
1，未来商业的第一个特点是共享经济；
2，未来商业的第二个特点是跟踪经济；
3，未来商业的第三个特点是合作经济。
4，未来商业的第四个特点是众筹经济。
09.给初创公司创始人的建议
一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多，然而有些时候他们会陷入自己的专长中，反而把优势变成劣势。
有的创始人是产品经理出身，放着很多要他决策和审批的事情不做，一定要每天花好几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又让下面的人无所适从。同样，一些做天使投资的人，一旦发现所投资的公司没有达到预期，就自己跳进去当临时 CEO（首席执行官)。我和他们讲，遇到公司需要自己上的时候，说明投资已经失败了一大半了。
那么，小公司的创始人应该做什么呢？他们需要做的事情非常多，但是从重要性来讲，做好三件事情就可以了。
1，招人
如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题。只要是合适的人，再假以时日培养，他们最终都能够做得比你好。。。作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人，一旦找到那样的人，就相信他们的能力好了。
谷歌 2002 年已经有 400 人规模的时候，包括创始人在内的几个还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们 1/4 的时间。人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难。早期的员工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管，又不具有相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。
小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些。。。任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。
2，起到刹车的作用，而不是引擎的作用
一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有效率。如果引擎和刹车的作用搞反了，那糕了。很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。即使创始人能够控制员工的想法不发散，下面员工完全对创始人言听计从，这样的公司也会死气沉沉。
3，确立公司的价值观或企业文化
今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用，不仅无益，而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。
每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子，这一点在下节还会仔细讨论。不过可以先给出一个结论：一个公司为大家设置的目标函数，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个目标函数下的表现。
比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。
如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook 和腾讯就是这样的公司。
如果一个创始人只看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标转，阿里巴巴就是这样的公司。全世界只有一家公司要在每年购物季公布自己的销售业绩，这就是阿里巴巴。亚马逊和易贝（eBay）也是电商，但是从来没有做过类似的事情。。。无论是美国的谷歌或 Facebook，还是中国的百度，对外都不宣布当天的广告收入是多少、比上一年增加了多少。
事实上，阿里巴巴坚守一种基因并不是坏事，反而是好事。无论是坚持工程师文化、产品导向还是销售导向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含了所有这一切，这个公司就没有战斗力，一定表现平平。
一个公司价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在 5 年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。在公司里，其他人在这件事情上显然不能取代创始人，因此这就是创始人自己的任务。当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入了正轨。如果创始人像诸葛亮那样事必躬亲，不仅会把自己累死，还会把公司做死。当然，很多人会说，我不是创始人，这些建议对我有用吗？如果你准备到一个公司里去做主管，你可以用这些标准衡量那个公司的老板是否称职；如果你只是一个一般员工在找下一份工作，你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化，以及他们的管理方式。
三点建议（精辟）：
1，招人：如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题。
2，起到刹车的作用，而不是引擎的作用：动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有效率。
3，确立公司的价值观或企业文化：我们是什么样的公司，找到最合适的人，找到公司合适的商业模式
10.期望值最大化原理：设置好收益函数
宇宙的演变其实就是在这很少的几条规则限制下不断优化的过程，最后孕育出生命。物种的进化也是如此，其实就是我们的 DNA 不断优化适应环境的过程。
期望值最大化原理也被看成是宇宙演变和物种进化背后的动力。
在宇宙的演化中，物理学的基本原理其实就是收益函数，比如各物质之间的四种基本作用力（不算前几年刚被证实的希格斯作用力)，质子和中子通过强核力形成原子核，弱核力保证原子核不要太大，电磁力保证原子核和电子能够形成原子，以及原子可以结合形成各种分子乃至万物，万有引力保证物质能够形成星球等。宇宙的演变其实就是在这很少的几条规则限制下不断优化的过程，最后孕育出生命。物种的进化也是如此，其实就是我们的 DNA 不断优化适应环境的过程。
当我们在处理人与人的社会关系时，也在不自觉地按照期望值最大化原理不断完善。一个人交朋友，开始可能有比较大的随意性，但是他内心有一个衡量标准（收益函数 X 就是最大化自己的“收益”，久而久之，那些对他好的人、能让他分泌多巴胺等激素的人，以及物理距离近又便于相互帮忙的人，就成了他的朋友，其他人就渐渐淡出了他的生活圈。当然，每个人在心里所设定的收益函数是不同的。
在一个组织内(比如一个公司里)，情况更是如此。一个公司的创始人定下一个什么样的价值观，它就是这个公司的收益函数，员工会不自觉地朝着收益最大化的方向努力。即使公司里都是最有自觉性的工程师，也会被公司设定的收益函数牵着鼻子走。很多人以为专利的数量可以反映一个公司的创新力，但是如果看一下世界各大公司（和机构）获得美国专利的数量排名(见表 2-2\大家就会发现这个数量和创新似乎没有直接的关系。一个公司申请专利的多少，完全取决于公司对申请专利的奖励程度。只要奖励能给到位，申请专利(和随后获得专利）的数量就多；反之则少。（而获得了大量美国专利的日本公司，似乎经营情况并不好，而且近年来也没有太多的创新。）
我在几家商学院给企业家们讲课时反复强调，创始人的基因会决定公司的基因，创始人在公司成立时，最重要的工作之一就是定规矩。而那些规矩，就是公司管理的收益函数。
前文提到，谷歌的特点是工程师文化很浓，这个特点是怎样形成的呢？从它还是小公司的时候起，谷歌就给单元测试写得好的员工奖励，同时给代码经常出错的员工一些小的惩戒，于是重视工程质量的风气就形成了；再往后，一个工程质量不高的员工在公司里就会没有地位。
其实在一个现代组织中，但凡有点儿独立思考能力的人都会找到那些领导有意无意设定的收益函数，然后不自觉地调整自己的行为去最大化自己的利益。因此，与其教育员工，不如设置一个对公司长期发展最有帮助的收益函数。做好这件事情，管理公司就是一件很轻松的事情了。
期望值最大化，不仅是信息论的一个原理，也是宇宙演变所遵循的规律，可以讲是“天道”。科学原理不仅适用于科学本身，也适用于生活。任何人，无论是单位的一个主管，还是一名基层员工，都不妨利用一下这个原理--最大化自己的期望值。
期望值最大化，不仅是信息论的一个原理，也是宇宙演变所遵循的规律，可以讲是“天道”
宇宙是这样；公司组织也是这样；个人格也是这样；
没有收益函数的公司，很难有机会发展，都是些算不上公司的公司；
你有没有设置好自己的收益函数？
11.什么是好的产品
首先，好产品的目标必须明确。米格力 5 战斗机就是为了拦截美国高空高速轰炸机而设计的，因此它整个设计方案的所有技术指标都是针对 XB-70 轰炸机，其他功能都变得次要。
其次，工程和科学不同，好产品没有绝对正确的答案，只能在当时的情况下寻找最好的解决办法。应该讲，米格-25 战斗机的设计者们立足于当时有限的条件，找到了最好的解决方法。。。对于一个工程师而言，他不能等待条件的成熟，而是要尽可能地利用现有技术解决实际问题。
再次，在工程上，常常是伴随着一个问题被解决，又会派生出一个新的问题。遇到问题就解决问题是产品经理和工程师应有的做事态度。
另外，一切实用的设计都需要有取舍，而取舍的原则就是要围绕最终的目标。最后，当目标变了，如果还采用原来的解决方案，就如同刻舟求剑。
什么是好的产品：在现有条件下，满足需求的作品；
取舍的原则就是要围绕最终的目标
12.缪贤的误区：为什么从知名企业和单位出来的明星创业会失败
无论是在髙盛还是在凯鹏华盈获得成功的人，无意中都利用了公司大量的隐含资源，但他们常常不自知。。。高盛之所以给他们那么多的奖金，既不更多，也不更少，是由市场决定的。
但凡从传统媒体出来的人都有两个特点：第一，有情怀，要做一件自己深思熟虑了很久、准备了很久的事情；第二，觉得自己原来的单没有活力，自己没有机会。。。这些被采访的大公司其实对是否有必要接受采访是很清楚的，它们看重的是媒体人后面的那块牌子，而不是媒体人自己的知名度。。。他们需要分清楚对方的善意是冲着自己来的，还是冲着背后的公司来的。
那么他们应该做什么准备呢（媒体人创业）？我们不妨看看从著名媒体走出来的成功创业的媒体人有什么共性。
首先，他们其实都不是在做自媒体，而是用自己的经验和影响力打造了一个新的平台，比如罗振宇、马东，以及虎嗅、嘉宾传媒的几个创业者都是如此。但凡决定出来创业的，多少会有点儿看家本领，但是不同的看家本领用起来效果也会不同。
其次，做平台都需要两个看家本领。第一个本领是培养一批新人，通过这些新人将自己的专业特长放大。。。第二个本领则是将其他行业的人塑造成媒体上的明星。
相比之下，从大的科技企业里走出来的资深人士，办公司的成功率要高一些。这是因为那些人虽然也有些名气，但是那种名气常常属于他们自己，而不是背后的公司。也就是说，他们需要靠手艺吃饭。和他们打交道的人，看重的也不过是他们那点手艺。只要别人觉得他们的手艺还有用，就有人愿意掏钱让他们做事情。这是他们的悲哀，也是他们的幸运。如果对比这两个领域成功的创业者，就能发现一个相似之处：凭手艺吃饭，而不是靠光环吃饭。
我在《大学之路》中讲，真正的好大学是这样的：当它们的毕业生走出校门时，他们不再需要把母校的名字挂在嘴边，因为他们的能力本身就说明了一切。如果一个人从名校毕业，还总要不断提醒别人他的这段经历，不能不说是教育的失败。明星企业或者单位和明星们的关系大抵也是如此。可见，英雄不问出身。
成功者的共性；
自己用来吃饭的手艺是否具有竞争力，自己的看家本领是什么？
自己的能力，能不能超越自己的光环、标签？
第三章 以小博大的颠覆式创新
在每一次技术革命中，现有行业就会升级一次，就会产生大量新的公司、更有活力的公司。在当下，正是需要有技术水平、有市场能力、有明确方向的小公司、新公司。但是，创业者也需要有足够的耐心，从给传统行业的大公司干脏活、累活开始，而不可能一开始就办成一个改变世界的大企业。本章的开始，就先来看看两家做法不同的创业公司的案例。
13.创业是件苦差事
我在《浪潮之巅》中讲过两种好的商业模式。
第一种是像谷歌或者阿里巴巴，打造一个“印钞机”式的公司，不需要自己雇用太多销售人员，买卖双方就可以自动交易，这样即使员工都去睡觉了也能挣钱。不过在这种模式中，提供信息（或者商品）的公司或者个人，与使用（和消费）它们的人是严格分开的，消费者之间也没有太多来往。
第二种是像 Facebook 和微信，让消费者互动起来，彼此提供信息和服务。这两种模式都只能在互联网高度发达的时期才能实现，并且无论是哪一种，只要做得好，都能赢得巨大的用户群，并且有可能获得巨大的收益。当然最后这一环能否实现要看它们的变现能力。
可一旦传统一点的大公司开始信任这些小公司后，就形成了“原有产业―新技术：新产业”的格局。在双方双赢的基础上，这两类公司的合作会非常好。而第三类公司还可以直接利用第一类公司的平台，因此，第一类公司通常不会和它们作对。
目前有没有这样的小公司成功的案例呢？有的。从美国回到上海创业的宣晓华博士创办的华院数据研究所(简称“华院数据”)就是获得成功的第三类公司。华院数据里有三类人：MBA（工商管理硕士)、数学家和计算机工程师。
1，MBA 深入每一个行业和大公司了解业务逻辑，看看如何能够通过使用数据提高各行业的业务水平；
2，数学家则根据具体用户的业务逻辑建立数学模型；
3，而计算机工程师则可以实现数学模型。
每当一个这样的小团队能够为大公司解决一些具体问题之后，华院数据就将这个小团队剥离出去，和相应的企业成立合资公司，再引入风险投资。就这样，该研究所已经孵化出十多个开始挣钱的大数据公司。当然，华院数据本身也在不断积累技术和数据。在未来，这类公司会不断涌现，它们从做脏活、累活开始，如果做得好，就能够把自己的业务从一个大公司扩展到整个行业，甚至有可能扩展到其他行业中去。具体到母公司华院数据本身，其实已经渐渐开始从单点突破往平台方向发展了，它打算在 3~5 年内再孵化上百家小公司。华院数据并不打造自己的数据平台，而是使用阿里云的服务，因此它和阿里巴巴也没有矛盾。
如果在一个技术发展平稳的时代，现有行业的大公司并没有什么脏活、累活可做，小公司则没有太多机会。而在智能时代，技术飞速发展，现有行业急需升级，就有了大量有需求的大公司。因此只要小公司的团队有技术水平，有一定市场能力，认准了方向，愿意做其他公司不做的脏活、累活，就会有不小的成功机会。想要成功，说容易也容易，只要担起别人既不愿意干又非常有意义的脏活、累活就可以，而不是只盯着那些容易做、利益大的事情，因为这些事情早让大公司做到了。”
大公司都是由小公司做起的；
华院数据的模式很值得借鉴；
14.蚂蚁如何战胜大象
世界上大部分国家的人都喜欢“百年老店”这个词。然而自工业革命开始，新公司就不断地取代老公司，成为世界经济活动中的主体，并且这个趋势在信息革命之后开始加速。今天我们看到：
1，非常成功的跨国公司从诞生到发展成“巨无霸”时间特别短，比如谷歌成为全球市值第二大公司(甚至一度是第一大公司)仅仅花了不到 18 年。
2，这些公司在很小的时候就很有竞争力，大公司竞争不过它们，我把这个现象总结为“妈蚁战胜大象”。
比如，谷歌在只有 2000 人时，把 8 万人的微软打得四处找牙；
Facebook 只有 800人时，把 15000 人的谷歌也折腾得够呛；
再往前，英特尔几千人时，挑战 10 万人的摩托罗拉也是屡战屡胜，但是后来，几百人的 ARM 公司（半导体知识产权提供商）却把几万人的英特尔挤出了移动终端（包括手机）市场。
那些成功的公司还是有一些共同的特点可以供后人参考。至少，那些和大公司开展过激烈竞争，并且最后能够获胜的小公司，通常都有这样两个特点：
其一，成功的小公司是用洋枪洋炮对付行业中现有大公司的大刀长矛。
其二.从生产关系来讲，成功的小公司和现有的大公司不属于同一代。
1532 年，西班牙的亡命徒弗朗西斯科.皮萨罗带着 100 多人闯入印加帝国，一天就打败了对方近万人的军队，俘获了国王，灭了印加帝国。这一仗其实没有什么悬念，因为皮萨罗的人是用洋枪洋炮对付鱼骨兽骨制成的弓箭。18 世纪英国冒险家罗伯特.克莱夫征服印度。克莱夫手下的士兵最多的时候不超过 5000 人，就征服了上亿人口的印度，靠的也是洋枪洋炮。。。洋枪洋炮对传统步骑兵的屠杀了。
苹果刚做手机时，一年销量不过百万台，当时诺基亚销量是一年几个亿，但是苹果的触屏智能手机和诺基亚非常难用的手机根本不是同一代产品，很快，诺基亚基本退出了手机市场。
历史上颠覆式创新的例子：
18 世纪末，大帆船依然是当时的高科技产品，既高大，又可靠，成本还低。但是大帆船也有一个缺点，就是无法逆流而上，而且逆风时航行也异常困难。。。恰好在这时，蒸汽船出现了，它的特点是可以逆流航行。。。当然，蒸汽船在 19 世紀初其实还没有那么大的作用。。。不过到了 19 世紀 30 年代前后，大帆船就被蒸汽船挤出了舞台，这离蒸汽船的发明不到半个世紀。
个人计算机时代虽然诞生了很多公司，但真正掌控了它的生态链的只有微软和英特尔。生产一款 PC，只有两样东西找不到替代品，微软的视窗操作系统 windows 和英特尔的 Intel X86 处理器，因此那个时代也被称为“WinTel”时代”，即这两家公司产品名称的缩写。在那个时代，没有哪个人或者哪家公司能够挑战微软；直到微软被谷歌打的满地找牙，谷歌的撒手锏在于它利用了互联网的连接（谷歌的PageRank 算法本质上是通过连接改进搜索的相关性，而之前的搜索都是从网页本身和关键词的相关性出发。随着互联网越来越大，连接也越来越强，传统的搜索方法难以受益于这种进步，但是谷歌的算法可以。）。
回到创业的话题，打造自己的洋枪洋炮，是大家都想做的事情。首先，大家都应该明白，初生的婴儿都是不美的，颠覆式创新一开始一定有很多不完善的地方，但是它一定具有两个特性：
1，撒手锏；
2，当时的周边技术能够不断放大撒手锏的威力，以至相比过去的技术和产品，很快它就是洋枪洋炮了。有了洋枪洋炮，小公司迅速攻城略地也就不足为奇。
如果情况反过来，大公司掌握了洋枪洋炮。。。小公司的机会就非常小，这不仅要看小公司的执行能力，还要看它的对手有多么灵活。如果对方是一只非常会跳舞的大象，蚂蚁的机会就不大。。。不过，总有一些大象是不会跳舞的，这就给了蚂蚁一些机会。
世界经济活动中的主体
发现洋枪洋炮的眼光；
15.把公司大小之争变成新旧时代之争
军事上的案例：
1，（工业文明对农业文明的胜利）在甲午战争中，中日双方军力相当，但是战争却是一边倒的结果。过去中国很多历史学家喜欢从细节出发，比如从战术、武器等角度分析原因。今天，大家接受了用大历史观来看待这个问题，战争的结果就很容易理解了。当时，中日双方其实处于不同的历史阶段，一方依然是农耕文明的末期，另一方则已经步入工业文明。如果双方的军队只是打一场遭遇战，胜负还多少有点儿偶然性；但是中日之战是倾尽国力之战，因此还未开战其实结局基本上就确定了。
2，（内线战略的胜利）十八世纪，在拿破仑战争期间，法国军队和欧洲君主们的军队武器水平相当，各自也都有名将。法军在数量上一直处于劣势，但是拿破仑的战术思想却领先欧洲君主整整一个时代，从炮兵、步兵的配合到后勤补给都领先。因此，拿破仑经常能够教训反法同盟。在这之后，欧洲和美国都学习拿破仑的战略战术，其核心思想被和拿破仑同时代的瑞士人约米尼总结成书，从此被称为约米尼的内线战术。约米尼认为，战争的诀窍在于谋取内线优势，因为一旦兵力分散，在交通和通信不便的 18 世纪，就会被各个击破。。。美国南北战争期间，双方军官几乎人手一本。内线战略被当时的欧美军界奉为制胜法宝。。。中国古代，多路进兵最后被各个击破的战例也很多，比如明末的萨尔浒之战。明朝几十万大军五路进兵想要合围努尔哈赤，由于通信不便，被后者各个击破。
3，（外线战略的胜利）但到了普法战争时期，约米尼的内线战略就显得有点儿落伍了。在那场关乎欧洲前途的大战中，虽然法国和普鲁士的军队装备处在同一个时代，但军事思想却不是。普鲁士（和后来德国)著名军事家毛奇*当时提出了一种全新的战略，他很早就认识到由于电报和铁路的出现，部队在行军时可以分散，然后再集结会战，以此对敌人形成合围。电报的价值在于为这种新战法和军队的调度提供了技术保障，而铁路则可以使军队的行进速度达到拿破仑战争时代的 6 倍。这就意味着两支分散集结的部队可以在短时间里会合，而不至于被各个击破，这样才有可能进行大规模会战。这就是毛奇的外线战略。。。由于法国军事思想还停留在拿破仑时代的内线战略，需要军队先集结再一同出发，速度就慢了。在宣战一周后，法国才调动起 25 万军队开往前线。而与此同时，普鲁士靠庞大的铁路网和电报网，迅速集结了 40 万军队从四面八方赶到。到此，毛奇外线战略的优势得到了很好的实施，战争的结果便没有悬念了。在普法战争中，战略上的差距使得战争迅速呈现出一边倒的情况，普鲁士完胜法国。
回到今天的公司管理上，如果两个公司内部的生产关系处在不同时代，那么它们之间的竞争结果几乎是没有悬念的。而在生产关系中，重要的是人和人之间的关系(也同时体现在员工和公司老板的关系上)，以及利益的分配关系。
在半导体行业，早期围绕着计算机处理器的竞争在摩托罗拉和英特尔之间展开，当时前者的规模是后者的10 倍，但是它的管理方式还停留在“二战”后、信息革命开始之前，公司和人的关系还是简单的雇佣关系，员工基本上没有期权激励，因此大家做事情就是交差了事。而后者已经完全是一个信息时代的公司。当时人人有期权，而且个人收益完全和公司股价绑定，因此他们总是能在摩尔定律规定的时间之前完成新产品的开发，用英特尔公司中国研究院前院长吴甘沙的话说，摩尔定律之所以能够成立，是英特尔的工程师自己倒逼自已的结果。很显然，两个不同时代的公司之间的竞争结果毫无悬念。
如果总结一下那些最终超越了原来行业中大公司的新兴公司的特点，就会发现后者在生产关系（特别是分配制度）和管理理念上比前者有很大的进步。虽然原先的大公司也可以获得新技术，但由于成立的时间比较长，各方面的利益都需要平衡，管理的理念比较难扭转，即使看到外面有更好的管理方法，也未必接受。新旧两类公司的竞争就不仅仅是技术和产品的竞争，而是两个时代的竞争。新时代最终会战胜旧时代，尤其是在变革时期。
当然，很多小公司刚刚成立就暮气沉沉。。。官的数量比员工还多，这就如同一个 20 多岁的人已经有了老人的心态，指望它们超越现有的公司就如同痴人说梦。更糟糕的是，很多公司在管理理念特别是利益分配上还不如行业里一些大公司。不少公司不到 10 个人，居然没有给员工股票。对于这样的公司，被 BAT 碾死也没什么可抱怨的。
采用新时代的思维方式与旧时代的公司竞争不仅仅体现在 IT 行业，也体现在很多看似和科技没有什么关系的产业。
光从理论上知道该怎样做还不够，小公司能够成长起来最终靠的是将产品和技术做好。
不同时代的管理方式，也直接决定公司在竞争中的胜败；
优秀的公司：在技术上有杀手锏，在管理上能够调动员工的积极性；
16.曼施泰因和专利：小公司的创新
曼施泰因是“二战”时德国的一名元帅。。。“二战”前，作为德军一名参谋长的曼施泰因制订了一个对法国作战的计划。当时德军并不像大家想象的那样拥有压倒性优势，实际上法国陆军无论从人数还是坦克数量上来讲都多于德国，如果按照常规的方法打仗，考虑到自己的侧翼和后方的安全，不要说迅速消灭法国军队了，就连是否能获胜都难说。不过，曼施泰因提出了一个新的战术思想，他认为只要进攻足够快，就不需要防御侧翼和后方，因为进攻是最好的防守，这就是闪电战的理论根据。曼施泰因制订的那个计划后来由他的名字命名，并且由闪电战专家古德里安和隆美尔实施，一举打垮了法国。
如果我们抛开政治不谈，只谈军事，挑选一名 20 世紀最杰出的军事家，可能就是曼施泰因了。曼施泰因并不只是一名理论家，后来证明，他还是一位战场上的指挥大师。。。曼施泰因指挥的所有战役都是以少对多，由于兵力不足，他只有靠进攻，靠快速出奇才能制胜。当后来纳粹德国已经无力进攻、只能被动防守时，曼施泰因纵有指挥的艺术，也无力回天。
现在，我们再回到专利。事实上硅谷最富创新的公司在最富创新的时代，反而没有多少专利。倒是过了创新的时期，专利数量才出现剧增。世界上的专利大户似乎都是老一代的跨国公司，我们想象当中很酷的高科技公司如苹果、亚马逊和Facebook，从来没有上过榜。谷歌因为吃了专利的亏，后来重奖申请专利的人，才在这几年赶了上来。
为什么大家原来以为代表公司创新力的专利和我们看到的创新力关系并不大呢？因为很多人（包括大部分媒体)没有搞清楚专利真正的作用一它其实不是进攻的工具，而是防守的工具。当一个公司能够靠创造力快速发展时，它会比竞争对手更快地将技术变成产品，别人就算抄袭它的技术，也只能跟在屁股后面跑，这时它懒得申请专利，甚至也顾不上申请专利。从英特尔到思科、到微软、到谷歌，再到苹果，成长最快时都是如此。这就如同曼施泰因所讲的，进攻是最好的防守。但是，当一个公司的业务发展开始出现停滞时，它就需要用专利保护它的侧翼和后方了。历史上很多大公司都做过这样的事情，如今的典型代表就是 IBM公司和微软公司。
今天，对于在大公司里工作的员工来讲，或许应该多关心一些申请专利的事情，因为这是公司防御的堡垒，做这种事情在大公司常常是名利双收的。但是如果我们处在一个挑战现有大公司的创业公司中，首先要做的还不是申请一大堆专利来保护自己，而是应该像曼施泰因那样通过闪电战出奇制胜。
对于小公司或者刚刚进入一个新领域的公司，进攻是最好的防守，创造力和执行力才是在新行业中的立足之本。
对于个人来讲情况也是类似，与其纠结过去的得失，不如提高执行力去不断开拓新的事业，这才是长期立于不败之地的正道。
1，专利的作用其实不是进攻的工具，而是防守的工具。
2，创造力和执行力才是在新行业中的立足之本。
对于个人：
在精进有为的年纪，不要佛系；
为牛逼的人建个群，牛逼在哪里，哪里优秀？
攻守、进退之间的权衡；
17.没有什么下半场
如果连中世纪的历史都不能够和前后的历史相割裂，那么先后发展起来的、彼此有很大相关性的各种互联网技术更是难以割裂开来。
我们知道，互联网的发展导致云计算和大数据的出现，移动通信的发展结合互联网导致移动互联网的出现，移动终端和云计算相辅相成,才导致了所谓基于移动互联网的各种产品得以应用，而大数据和云计算又导致了机器智能的突破。这些技术都是强关联、紧耦合的，而且在一起逐渐形成闭环。在这种情况下，前面某一个环节没有发展好，就会影响到下一个环节的发展，很难不补课就能直接跳跃到下一个阶段。
下半场的说法，着实让一些曾经领先，但是从几年前开始落伍的互联网公司又看到了希望。但是，互联网行业的竞争并不是网球比赛，相反，它更像是足球比赛或者篮球比赛，是要把前面的领先状态或者落后状态带到下一个阶段。已经落伍的公司，除了认认真真补课，没有什么捷径可以走。
在股市上，有“买涨不买跌”的格言，因为股票长期上涨的公司在经营上通常要比股票不断下跌的好得多。有人说，互联网上半场和下半场是指之前的互联网是免费的，以后是收费的，商业模式变了。。。免费和收费不是划分时代的标准。这些特征都非常牵强，我就不一一列举了。
为什么那么多人要强调下半场呢？因为他们已经错过了过去 20 年互联网蓬勃发展的阶段，所以希望炒作一个概念让别人相信自己在今后还有希望。
其实，对于一个持续发展的产业，任何时候进来都不晚，因为在任何产业中总是有后起之秀。后起之秀能够快速超越前面的公司原因有很多，成功的案例也很多，但是没有一个是靠炒概念做成的。
今天，我们的社会上有太多的新概念，相比之下对实际问题的关注反而不够。前两年中国一直在炒“互联网+”的概念，似乎没有炒出什么结果。这件事从一开始我就讲，它完全搞反了，应该是“原有产业十互联网”。互联网是一个工具，它可以提升效率，但是一定要解决原有产业的问题。
美国最大的互联网公司是谷歌、亚马逊和 Facebook。谷歌从事的是过去电视行业的视频传播和广告业，同时取代了微软在操作系统中的地位；亚马逊取代的是沃尔玛零售业以及 IBM 的企业级 IT 服务业务；至于Facebook，则是一个将人联系起来的社交场所。要知道在互联网出现之前，美国中学生放学后平均每天通两个小时的电话，和今天玩儿微信或者 Facebook 的时间差不多。也就是说，中学生们的社交依然在那里，只是形态改变了而已。
当大家投资都不理性时，我们的机会就来了；同样，当大家都在做表面文章时，我们晋升的机会就到了。现在，当大家都在炒作概念时，就给予了我们使用新思维改变一个现有产业的机会。
互联网像足球比赛或者篮球比赛，没有下半场；
人生亦如此；
种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。
第四章 拒绝伪工作
提高工作效率是成功最关键的因素之一，很多人？试图在短时间里完成很多工作，这其实是办不到的，唯一能够控制的就是少做一点事情。效率高低不取决于开始了多少工作，而在于完成了多少。很多我们看上去非做不可的事情，其实想通了并没有那么重要，因为它们是伪工作。所以，无论是在职场上还是在生活中，提高效率都需要从拒绝伪工作开始。
18.伪工作者究竞“伪”在哪里
一个有经验的员工，应该善于找到最重要的工作，并且优先完成它们，而这恰恰是所有新员工都欠缺的技能。
雅虎从互联网的标志性公司走到被收购的悲惨地步有很多原因，其中之一就是太多员工做了太多的伪工作。为了理解这一点，大家只要看看他们产品的变化就能知道。虽然雅虎不断地在改版，但那些修改既不增加什么新的功能，也没有让人觉得使用起来更方便。。。谷歌和 Facebook 在管理上显然比雅虎更积极主动，它们对于员工的评价不在于他有多忙、写了多少代码，甚至不是完成了多少产品的改进，而在于产生了多大的效果。也就是说，那些伪工作者即使平时再忙，也会被淘汰。
怎样才能防止员工成为伪工作者呢？我想最重要的是明确两点。
1，首先，管理者要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作。这样，他们才能在做不完的工作中动脑筋去寻找那些对公司最有帮助的事情去做，而不是简单应付老板派下来的任务，然后向老板交差。在一个知识型企业中，管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理，因为员工的主动性很重要。。。但是这些人实际上在坑自己，因为那些伪工作做得越多，个人进步就越慢，甚至能力还会倒退。我在很多国有企业中，看到过大量的伪工作者。。。当然，管理者本身也存在类似的问题，他们甚至比一般员工面临更多的选择，什么事情需要做、什么事情可以不做，不仅关乎自己的前途，还影响到周围很多人。很多管理者动不动就修改规章制度，世界上没有一种制度是完美的，因此他们不免左右摇摆、矫枉过正，最后改了一圈，又回到了原点。有道是“一将无能，累死千军”，伪工作的管理者便是如此。
当你因为总也干不完的工作而焦虑时，不妨试试先停下来，重新梳理一遍手边的工作：主动地站在对公司业务帮助最大的角度，站在提升自己能力的角度，把那些最重要的工作找出来并完成它们。
我们总结了几点在一些 IT 行业伪工作和伪工作者典型的特征。
1.那些既不能给公司带来较大收益，又不能给用户带来价值的改进和“升级”，很多是伪工作。比如，在互联网行业里，如果一个产品中某些功能或者设计上线之后生命周期不到三个月，那么当初很多开发的工作都是伪工作。按照这个标准衡量，微软在 Windows、Office（基于 Windows 操作系统的办公软件套装）和 IE (网页浏览器)上很多工作其实都是伪工作。
2.有的人明明能够通过学习一种新技能更有效地工作，却偏偏要守着过去的旧工具工作，甚至手工操作，这种人是典型的伪工作者。
3.在做事情前不认真思考，做事时通过简单的试错方法(trial and error)盲目寻找答案。
4.做产品不讲究质量、不认真测试，上线后不停地修补，总是在花费很多的时间和精力找漏洞和打补丁。
5.不注重用有限的资源解决 95%的问题，而是把大部分时间和精力用于纠结不重要的 5%的问题。
6.每次开会找来大量不必要的人员旁听，或者总去参加那些不必要参加的会议。
拒绝伪工作;
19.努力 10000 小时真能帮你成功吗？
加拿大著名作家马尔科姆.格拉德威尔在《异类》一书中提出了一个观点，即要把什么东西做好需要花10000 小时的时间练习。
罗振宇老师提出一个不同的观点，那就是你花了 10000 小时可能也没用，因为思维方式、周围环境、境界等因素，比下笨功夫要重要。。。首先，格拉德威尔在《异类》中不仅谈到了 10000 小时的努力、智商、运气和家庭环境都只是必要条件，遗憾的是，这里面没有一个是充分条件，甚至加到一起也不构成充分条件。
格拉德威尔的第一个观点认为，如果智商低于 120 就很难成功，而高于这个值之后，智商的作用并不明显。这个结论有点儿残酷，一些人甚至不喜欢这个说法，但它是事实，敢于说出事实的人是有勇气的。2015 年，全社会都在批评“上清华靠智商论”，因为这违反了我们所倡导的“勤能补拙”的价值观。但是，勤能补拙并没有科学依据。
格拉德威尔的第二个观点认为，运气或者时代大环境对成功很重要，简单地讲就是要生逢其时。美国 19世纪末的商业巨子们成功的原因主要是赶上了那个大时代，同样，盖茨、乔布斯等人的成功也是赶上了信息时代。相反，如果生不逢时，成功的可能性就要低很多。事实上，但凡成功的人都承认自己有运气的成分，而不是到处炫耀自己的能力，当他们遇到挫折，会检讨自己的问题，而不是怪罪运气；反之，不成功的人在偶尔得意时会把自己封神，失败的时候会怪运气。
格拉德威尔认为，第三个影响个人发展的重要因素是家庭和生活环境。好的环境有利于人在身体和心智上的成长，能够培养他们对生活的积极态度，激发他们的潜力。我一向反对在教育孩子时拿什么起跑线来说事，因为教育是一辈子的事。但是如果一定要说有什么起跑线的话，父母的见识就是起跑线。敢于把这个观点说出来也是需要非凡的勇气的，因为它和我们宣传的只要自己努力就能成功的价值观相矛盾。不过需要指出的是，家庭和生活环境不是简单地以经济收入和地区发展程度来划分。从教育下一代的角度上看，一个家庭比贫穷更可怕的是缺乏见识、缺乏爱、缺乏规矩。没有钱，有一辈子的机会能够获得，而缺乏这三样东西，纵有天赋，纵然后天再努力，格局和气度都会太小，终难成大事。
如果有了智力上的、时代大环境的以及家庭和周围小环境的便利因素，接下来该怎么做呢？格拉德威尔认为要花 10000 小时的苦功夫。10000 小时的苦功夫不仅对于训练一个人的技能是必要的，对一个团队做出一款好的产品也是必要的。没有这个时间狠下功夫的保障，一切都免谈。。。因此，对于有天赋、有外在条件的人，要想做到出类拔萃的地步，先花上 10000 小时再说。
很多人在对这个问题的理解上有 4 个误区。
误区一：简单重复
有些人的 10000 小时都是在从事低层次的重复，的伪工作者就是这种人。再举个具体的例子，如果在中学学习数学，不断重复做容易的题，考试成绩永远上不去，当然不会有中学生这么做。。。一些人学了一点点编程技巧，也能挣到还不错的工资，于是就守着这点技能每天在低水平地重复。我在《智能时代》这本书里提过一个观点：在未来的智能时代，真正受益于技术进步的个人可能不超过人口的 2%。坦率地讲，仅仅会写几行(直译式脚本语言）的人不属于我说的 2-/0 的行列，这些人恰恰在未来是要被计算机淘汰的。
误区二：习惯性失败
这一类人和前面讲的正相反。他们好高骛远，不注重学习，懒得总结教训；同时脸皮还很薄，也不好意思请教。他们迷信失败是成功之母的说法，然而简单地重复失败是永远走不出失败的怪圈的。。。在很多公司里都能见到这种人，一个人在下面捣鼓东西，就是找不到解决问题的方法。
误区三：林黛玉式的困境
林黛玉很有内涵和才气，想问题想得很深，但这也是她致命的弱点，她的才华越高，在自己的世界里越精进，对外界就越排斥，后来贾府里只有贾宝玉能够懂她。。。有两类科学家，一类是掌握了一个方法，研究什么都是一流的，他们越往后走路越宽，比如爱因斯坦、费米和鲍林（两次获得诺贝尔奖的化学家)；另一类是路越走越窄，比如发明晶体管的夏克利（也因此获得了诺贝尔奖)，他对自己研究的晶体管越来越熟悉，就对其他技术越来越不愿意接受，最后无法和工业界和学术界的同行交流。你会发现生活中有大量这样的人。
误区四：狗熊掰棒子
10000 小时的努力需要一个积累的效应，第二次的努力要最大限度地复用第一次努力的结果，而不是每一次都从头开始。希腊科学体系和东方工匠式的知识体系有很大的差别。前者有一个完整的体系，任何发明发现都是可以叠加的，你给几何学贡献了一个新的定理，几何学就扩大一圈。而后者不成体系，是零碎的知识点（甚至只是经验点；)，每一个新的改进都是孤立的，因此很多后来就失传了，以后的人又要从头开始。
无论是个人天賦、大环境和小环境还是个人努力的程度，都只是成功的必要条件，并不充分。当然，大家可能会讲，那我们不就没有希望了吗？也不尽然。虽然没有什么条件能保证谁一定成功，但是，总有相对好的做法和更有效的途径。世界上凡事没有什么绝对的对与错，但是却有好与坏之分。
成功的道路并不拥挤但也没有 必然的成功；
成功的必要条件：1，120以上的智商；2，生逢其时，3，家庭和生活环境（父母有见识，有爱，有规矩）；
努力的误区：1，简单重复。2，习惯性失败。3，林黛玉式的困境。4，狗熊掰棒子 ；
20.三板斧破四困境
第一板斧：确立“愿景--目标--道路
因此，人要想进步，就必须给自己确立一个合适的愿景。有了愿景，还需要有阶段性目标。我们经常看到“战略”这个词，那么什么是战略呢？战略的核心就是设置阶段性目标，以便实现愿景。对于一个计算机工程师来讲，如果能做到自己领导一个团队做出一件世界级的产品，就可以算是我心目中的三级工程师了，这是一个一般人能够实现的愿景。。。要成为三级工程师并不容易，他对计算机科学的本质要有了解，对于它每年的变化要掌握，对于它的工具（编程不过是工具而已)要用得随心所欲，对于产品设计要有常识，对于未知的问题要知道如何入手解决，对于一个大问题知道如何分解交给下面的员工去做。这里面每一项都是一个阶段性目标。
有了战略，还要有战术。为了实现目标就要有通向成功的道路，这条道路可以分解成一系列可操作的步骤。我在前面提到，提高程序质量水平，可以从写单元测试这种可操作的事情傲起。在一种技能稍微熟悉了之后，就可能需要做一件新的、有挑战的事情，以便达到下一个目标。任何一个公司，领导对于这种不断挑战自己往上走的人都是欢迎的。当然，不断挑战自己的人要付出的代价不仅仅是辛苦，而且可能在短期内还有经济上的损失，因为毕竟从短期讲，重复自己驾轻就熟的工作比接受新挑战在绩效上显得好很多，奖金也会多一些。
第二板斧：即使听到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处
这是我的中学校长万帮儒先生在我毕业前对我讲的，他这句话大概有三层意思。第一层，相当于我们今天说的换位思考，当然当时还没有换位思考这个词。
第二层，凡事要习惯回过头来三思。比如某个人和你讲一件事，你第一感觉可能觉得他完全是胡说八道，但是，一定要想第二遍，是否我错了、他对了。
这一遍思考，一定不能假设自己是对的；如果又想了第二遍，还是觉得自己对第三遍，是否我的境界不够，不能理解他。为什么要想第三遍呢？因为任何一个想要精进的人，都要和比自己强的人多来往，比如下棋，如果整天和臭棋篓子下，只能越下越臭。。。既然是和比自己强的人交往，第三种情况就很可能发生，因此这时候不妨进一步交流，深入了解对方那么说的原因。只要经常这么做，就能避免习惯性失败。
第三层，即使对方真的是胡说八道，也要思考他为什么这么说，找出其中的合理性。举一个极端的例子，你在公司里遇到一个骂街的泼妇，你也没有招惹她，她对你劈头盖脸就是一通臭骂。对此我们有三种做法：一种是骂回去；一种是装作没听见；但是我会采取第三种，就是要思考为什么她没缘由地骂我，或许她就是一个疯子，那么我以后走路躲她远点，也算接受一个教训；或许她真有一个骂我的原因，这个原因就是合理性，如果我们找到了这个原因，不仅理解了她的问题，而且对人性的理解也有了提升。
如果我们总是能从不中听的话中找到合理性，不仅进步快，而且眼界、够都会比常人高出很多，才不会陷入林黛玉的困境。这一点看似不容易做，但我的做法很简单，就是每次遇到别人和我有不同意见时,就立即开启寻找对方合理性的开关，直到找到对方的合理性为止。我也不知这样是否是强迫症，但对自己的进步真的特别有益。
第三板斧：凡事做记录，这样可以避免狗熊掰棒子
做记录的第一个好处是：防止重复花时间解决同一个问题（记忆力不可靠）；
做记录的另一个好处是：在记录的过程中又思考了一遍，进步得会更快。
相比之下，欧美人比较喜欢记录，这样经验也容易积累和传承。相反，在中国，失传是个非常常见的词，以至常常在低水平上重复发明。
牛顿讲，自然界喜欢简单性。而在工作中，有效的方法也常常是简单的，这也算是我在职场上这么多年的一些感悟吧。
三板斧：
1，树立远大目标，实现步骤；
2，听得懂人话；
3，记笔记；
21.OKR：谷歌的目标管理法
谷歌公司虽然看上去管理松散，但是做事情的效率颇高，这说明它外松内紧的管理其实挺有效的。在这里，我不妨分享一下它进行目标管理的工具—OKR。OKR 是 Objectiver Key Results 的首字母缩写，即目标和衡量目标是否达成的关键结果。
到了季度结束之前，谷歌的每一个人会给自己的目标完成情况打分。完成了，得分就是 1；如果部分完成，得分是 0 到 1 之间的一个数字。谷歌强调每一个人制定的目标要有挑战性，因此如果一个人完成目标的得分情况总是 1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。大部分情况下，大家完成目标的得分在 0.7~0.8。
可以逐步尝试，先使用在读书上，再使用在学习上，再使用在别的任务上；
22.做好最后的 1%
分享一些对我产生了巨大影响的小事，通过它们，我学习到很多在课堂和实验室里以及在工作中学不到的东西，它们对自我提升有很大的帮助。
那次运动会期间，我和一位同学骑车溜出校门，跑到北大校园里去玩儿，那时北大还允许校外的人自由进出。在未名湖畔玩儿了大半个下午，觉得该回学校点卯了，于是我们就骑车返回。到了校门口发现运动会已经结束，很多同学都在往回家的路上走。我和那位同学说：“既然已经散了，我们回家吧。”那位同学讲了一句话，我一辈子都会牢记，他说：“我们已经走了九十九步，为什么不把最后一步走完呢？”于是我们进入校园，点完卯才回去。从此，我就记住了一定要把事情的最后一步做好。
九十九步都走了，就是懒得把最后一步走完。这可能是人的天性，凡事差不多就可以了，总觉得最后一点即使不傲也无关大局，但是这样完成事情的质量就要大打折扣。在工作中，这种人平时完成一般的工作或许没有问题，但是对于那些最要紧的事情，领导可能不敢交给他们。这些人实际上可能和走完一百步的人同样辛苦，但是成就却相去甚远。
在谷歌时，我们强调做事要达到“瑞士制造”的质量，我们把它称为“谷歌质量”。大家知道，德国制造以质量好著称，如果要找一个比德国制造质量更好的国家，那就是瑞士了。瑞士并不生产很多东西，但是如果做，就要做到最好，因为这个国家太缺乏资源了，只能以质取胜。因为质量比别人好那么一点点，东西通常就特别贵。。。很多制造极致商品的人都是这么做的。。。很多奢侈品其实只比一般的高档商品好 5%，但是为了这 5%，人们可能多花了两三倍的钱。这就是瑞士制造的特点。在产品和工程上，谷歌可能只比竞争对手好 5%，但就是这 5%，使得用户选择了它，从而让它有了比其他公司大出几倍的市场份额。
我们已经走了九十九步，为什么不把最后一步走完呢？
唯恐暴露才华不足的卑怯的畏惧，和厌恶钻研刻苦的惰怠。
