春节回来，很多管理者都会面对一个共同的问题，就是一些员工开始提出离职，或者是开始有离职的想法和意愿。今年我也遇到了相同的事情，如何处理员工的离职情绪，春节回来之后，耗费了我大量的时间和精力。经过不断的摸索，我总结出了一套自己的经验，在这里分项给你。我会从三个方面来说这个问题，一是员工为什么会离职，二是如何去处理员工的离职，三是如何培养不想离职的员工；
员工为什么会离职
根据马斯洛的需求层次理论，人类需求一共分为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。根据这个理论，结合工作对人需求的影响，我们可以把这五个层次再整体分为两个大的需求，一是保健需求，包括生理需求、安全需求，以及社交需求，二是激励需求，包括尊重需求和自我实现需求。其实仔细想想人参加工作无非是为了这两类需求，一旦某个员工想要离职，无非是这两个需求中的某一个没有满足。
保健需求是为了解决基本的生活需求，包括衣食住行等。对薪水满不满意，对工作环境满不满意，对领导满不满意等，基本都可以归结到这类需求里。比如，我今年有一个员工想要离职，经过离职谈话后我得知，他之所以要离职，就是因为去年说了要给他涨薪，但是竟然托了半年才给他涨上去，对于这件事情，他自己觉得非常的不舒服，这就是一个典型的保健需求没有满足的离职案例。再比如我还带过一个员工，因为这个员工我感觉比较笨和木讷，所以有的时候他汇报工作效果不好的时候，我就会经常的跟他发火或者是大声给他说话，虽然他当时不会说什么，但是最后提离职的时候，我也具体问了出来，平时工作的这些交流，给他造成了非常不好的心理负担，导致他对工作环境和领导不是太满意。
对于激励需求，人在解决了基本的保健需求之后，是肯定想要更高的需求的，这是人之常情。而且在一个公司里，解决保健需求，正在为激励需求而努力的员工，一般都是这个公司里比较优秀的员工。所以说，一个好的公司一定要在员工的自我实现、职业规划等方面为优秀员工进行充分考虑，从而留住这些公司的中流砥柱。一旦这样的员工想要离职，一般都会有两个特点，一是这类人一旦想走，公司失去的不仅失去了优秀的人才，而且要为这类人才的流失做大量的弥补工作，包括团队的重新整合，重要业务重新分配等等；二是这类人一旦想走，基本留不住。因为这种离职一般都是主动离职，肯定是有更远大的期望和抱负。如何处理这类人离职，也最能考验领导者的智慧。
如何处理员工的离职
做了两三年团队的管理工作，自己对于员工的管理还是有一些心得体会的，尤其是在员工离职上，我觉得清华管理学院的宁向东老师说的非常好，一旦有员工离职，我们处理员工离职的总体原则就是：留不住人，留心。仔细想想这几年离职的同事，自己正是或多或少的按照这个原则在做，既然人已经留不住了，那留心是最好的选择。尤其是对于公司的优秀员工想要离职，留心更重要，而且这最能考验领导者的格局。
什么是格局？格是认识的意思，有一句成语叫“格物致知”，格物就是指要认识事物。局的意思最难理解，局应该是指你和你的资源的一个整体关系状态，你的能力、你的声誉、你的同事、你的下属、你的领导，以及你的客户都是你的资源。所以说，格局的意思就是认识你和你的资源关系的整体状态。最关键的是，这些资源状态不是静态的，而是动态的，你不仅要看现在的状态，你还要看以后的状态，甚至是长期的状态。为什么说优秀员工的离职最能看出领导者的格局？因为如果这个领导者只能看到静态的格局，也就是现在的关系状态，那他一般就会想方设法留住要离职的优秀员工，当然这也没有什么不对。但一旦留不住，这类领导就会处理的非常不好，不仅个人会和员工的关系闹僵，甚至会说员工背叛公司，最后公司彻底失去了这样一个优秀的人才。
那作为一个有格局的领导，应该如何处理员工的离职，尤其是优秀员工的离职呢？社会无论如何发展，一个公司在社会中将要面的几个角色是不会变的，即客户，合作者，以及竞争者。最为关键的是，随着社会的快速发展，未来的客户，合作者，甚至是竞争者是公司里前同事的可能性越来越大。如果我们留不住人，那我们就应该尽全力留住心，这样也许在未来的某一天，虽然这个人已经离开公司了，但很有可能和公司进行合作，甚至还有可能和公司竞争，那这个人如果一直对老公司有非常好的印象，甚至心一直在老公司里，合作的结果或者是竞争的结果肯定是大不一样。所以说，我觉得还是那句话：留不住人，留心。只有去留住心，你才能看到格局这个词，在未来的某一天发挥作用，这才是一个有格局的领导者，处理离职的最好方式。
如何培养不想离职的员工
最近自己在得到APP上看一个专栏节目叫《宁向东的清华管理学课》，这门课给自己的启发非常大，尤其是对于如何处理员工的离职，更是给了自己很大的帮助。结合在这门课中学到的知识以及自己最近的一些感悟，我觉得自己终于体会到了如何能够培养一名优秀的员工，而且不让这名员工产生离职的想法和念头。
现在的工作基本上都是知识劳动，已经没有工作就是简单的体力劳动，就算是送快递的很大程度上也已经是知识劳动了。从另外一个层面上来说，知识劳动其实也是一种情绪劳动，员工的情绪很大的影响了工作的效率。如何处理员工的情绪，这是一门很深的学问，我们不在这里细谈，我主要想说的是，能让员工在大部分的时间里有一个很好的情绪，最关键的是领导者要有一个改变，我们虽然是领导，但对于知识劳动，我们不应该是管理者，我们应该是教练。我们不应该是要员工干，而应该是帮助员工干他想干的事。只有这样，才能让员工觉得自己被尊重和重视，才能最大发挥他的积极性，不仅能给公司创造更大的机制，同时也能让员工自己有很好的成长。
上面的思考的和体会，大部分来自《宁向东的清华管理学课》，如果你看到这篇文章，郑重的向你推荐这门课。这是我写的第3篇文章，欢迎你加入007社群，七天写一篇，一起写七年，七年之后一起去南极。
