1 加法和减法都不是万能
2014年，当当网成立15年之际，突然更换了Logo及整个VI体系，Slogan也从“网上购物享当当”改成了“敢做敢当当”，李国庆试图通过全新的形象开启一个全新的“后当当时代”。但是，结果并没有像李国庆期望的那样，在电商群雄割据的时代里越来越没落，利润和市值都一落千丈。日前，当当的市值已快跌破5亿美金，仅为京东的三十分之一。在越来越多的人选择电子书，纸质书式微的市场背景下，在资本市场高成长预期的压力下，直到今天仍然在多元化扩张这条路上苦苦撑着，即使已经了然无望。从跨出网上书店转型百货开始，就注定了当当今天的格局，问题不在于该不该做加法，而是在哪里做加法。
曾因创造了XX体而名噪一时的凡客诚品，估值一度高达30亿美金，员工总人数也多达13000人。2011年，每天入职的员工就有500人，但也就是从这一年开始，凡客孱弱的体质渐渐无法支撑其巨大而虚胖的体量，一路踉踉跄跄直至轰然倒塌：三年后员工仅剩300人。这一年，文艺青年陈年和相识多年的雷军走到一起，在雷布斯的启发下幡然醒悟要聚焦，要做减法。于是在2016年，陈年带着闭关一年多搞出来的大杀器“挤公交也不起皱的80支衬衫”，再一次突兀的出现在公众面前。笔者认为，在“类小米模式”的指导思想下，凡客的前途将更加凶险。凡客的问题并不在于曾经做的加法，而是其供应链基座不牢固、虚胖体质无法支撑高速成长和巨大体量。
与此同时，一直坚守通讯设备领域的华为公司，开始进军“红得发黑”的智能手机市场，在小米乐视等互联网企业凶猛奔袭、OPPO|VIVO等传统品牌两面夹击的形势下，硬生生的闯出一片天地。2016年上半年，华为手机全球出货量超过6000万台，全球市场份额达到11.4%，并以18.6%的市场份额在国内手机市场坐上头把交椅。除了手机，华为在其他领域的多元化也做的相当成功，比如：在太阳能领域只花了短短两三年时间便把原行业老大斩落马下。任正非一向坚持聚焦战略，但在痛失小灵通机会后反思时提出“我们不做机会主义者，但不放过任何一次机会”。
华为在业务结果上做加法屡屡成功的背后，正是任正非“力出一孔”的减法思想：在主业占据绝对优势之前不进行任何扩张，在确定要进入的方向上集中优势兵力，“撕开一个口子，千军万马压过去”。面对各种新机会时华为看起来总是很保守，一旦发力便势不可挡。
所以，聚焦和多元化都不能保证企业成功，聚焦需要保证战略方向的正确并在焦点上倾注核心资源，而多元化则需要合适的时机以及各个新业务所需的关键资源储备。
2 不做减法万万不能
根本上讲，企业的资源永远是不够的，企业永远需要对各种业务活动进行优先级排序，把资源投入到与战略方向一致的运营活动中，而在另外一些方向上必须进行舍弃。另一个很多企业家不愿意承认的事实是，企业里80%的运营活动是低效的，员工每天的工作中80%的工作时间是低效的，80%的制度为了解决小概率问题而降低了整个企业的效率。
因此，我们除了要将资源聚焦到核心业务以外，也需要关注如何彻底舍弃低效运营活动从而释放资源。在社会协作效率越来越高的今天，我们不妨把所有与核心能力、核心业务相关度低的运营活动，全部外包给更专业的第三方结构来做，效率肯定会更高。员工干不好你得培养他，而公司资源几乎很难分配到这些边缘部门；实在干不下去要开除他时，还得有人花时间去办理各种手续，甚至面临诉讼和赔偿。而如果是外包给第三方，干不好可以马上换，完全以市场化的机制进行选择。另外，连国家都在对各种制度瘦身，我们是不是也可以考虑彻底废除那些阻碍效率的制度？
对于初创公司来讲，更需要做减法的是创始人的欲望。这些年见过的多数创业者都无法免俗：对自己的能力无限高估，而对可能的困难和风险视而不见。由于过于自负，他们往往认为自己什么都可以做。一个对医疗行业常识都不懂的人，要做医疗行业的淘宝；一个连酸奶生产设备都没摸过的人，要依靠酸奶成为中国的可口可乐；动不动就融XXX于一体，动不动就上下游整合打造封闭体验，动不动就玩在线支付，动不动就玩生态，BP里要没这些词儿都不好意思写。实则相反，初创企业安全度过草创期的最(wei)好(yi)方式就是，在自己的资源能力的射程内，聚焦单点快速突破。张小龙下面这段话，笔者一直谨记以时刻提醒自己：
避免“打通”，需要打通说明不是需求；
避免“整合”，需要整合说明都不行了；
避免“拉动”，需要拉动说明是KPI了；
避免“导入”，需要导入说明没生命力了；
避免“多平台”，不为平台而平台；
避免“全面”，全面的东西都是平庸的。
度过了生存期，以及到达“巡航高度”的企业，要做的减法是：避免跨度太大、步子太大，以免扯着蛋。强大如BAT，有些跨度也终究难以逾越：阿里曾数次进军社交领域，腾讯也多次进行电商尝试，双方最终也没能越过三八线；百度除了把电线杆上的老军医广告搬到网上，实在是不知道他们在玩些什么。
3 做多少减法，就要做多少加法
陈道明曾经有一句广告词：“简约而不简单”，深刻揭示了加加减减的真谛。只加不减是复杂，只减不加是简单，只有加减结合才能做到简约。我们必须有效利用减法释放的资源，在焦点上做加法，才能做到“力出一孔”。但是，做加法的难度却远远高于做减法，稍有不慎就可能跌入大坑。
在此，笔者认为做加法时必须遵守这两个原则：
1.在主业占据制高点（或格局已定）之前，谨(jue)慎(bu)跨界；
2.做加法时必须在主营业务的认知延长线上，必须有利于强化顾客对企业的认知。
罗辑思维这几年在中低端知识分子里呼声极高，在创业界、投资界里也炙手可热。但纵观其发展历程，也是一场去伪存真，逐渐回归主线的过程。
罗振宇早期通过浅显而生动的方式，将枯燥的知识，包装成鲜活有趣的产品，免费提供给用户，借此迅速获得了大量用户成为中国自媒体的地标。
借此，罗辑思维很自然的进入了图书市场。传统线下书店、网上书店都有个问题：面对琳琅满目、成百上千的书籍，顾客往往陷入选择恐惧症，很多顾客也分不出书的好坏；而罗辑思维每周只上新一本书，并对这一本书进行大量推荐，各种名人大咖轮番上阵，内部也逐渐形成一整套流水线式的操作套路，既解决了消费者痛点，又使得消费者对每本书的认知密度极高，由此图书业务帮助罗辑思维在商业模式探索上赢得开门红。（第一次加法做的漂亮，时机选择在占领自媒体制高点，图书业务可以强化“爱智求真”的用户认知，书籍与自媒体具有强关联，在主营业务的认知延长线上）
在自媒体图书电商领域迅速成为老大后，罗辑思维又开始做另一个加法：从图书扩展到各个品类，大有要把会员们的生活全包了的架势，甚至连跳蛋都卖。很快天花板就出现了：图书以外的其他产品在尝鲜期后迅速回落，在整个销售额中的比重越来越小，无论怎么推就是起不来。（时机没有大问题，但不在认知延长线上，而会冲淡用户对其固有定位的认知：用户开始疑惑罗辑思维到底是干啥的？）各位，是不是看到了当当网的影子？好在罗胖没有蛮干，其他产品起不来也没有硬推。
随着其影响力越来越大，而且有看得到的商业模式，投资机构坐不住了，很快罗辑思维融资了，公司有钱了，据罗振宇自己说这钱暂时用不上只能存银行。（敲黑板：此时容易最犯糊涂！）
为了把这些钱花出去，罗振宇决定跟着大佬们玩玩投资，又开始不务正业。太会说的人，往往很容易给自己的行为找到各种高大上的理由：为了投资Papi酱并推其贴片广告，罗辑思维用了整整一期节目来说这事儿，这样一折腾连自己都信了。虽然这次投资从资本上肯定是赚了，但由于是在认知的延长线以外做加法，损耗了用户资产，得不偿失。所以，你知道为什么脱不花要说，投资PAPI酱是罗辑思维最大的耻辱了吧？
不过，脱不花能在公开场合说这么重的话，想必内部早已有了深刻共识。对于罗振宇、脱不花此等高手，这两个昏招足以让他们认识到问题所在，并成为认知升级的养料。罗辑思维从2015年底开始慢慢找到自己的定位，从“爱智求真”的自媒体转型为要把用户当君王的“知识服务商”，推出得到APP，并成功推出李翔商业内参、雪枫音乐会、前哨王煜全等一系列成功的知识服务产品。（这一次加法是大招，简直是神来之笔！）
看到这一切，我不知道李国庆会咋想，这些难道不是当当网应该干的吗？当时柳传志说图书这事儿除了李国庆，还真没人能干成，因为李国庆就压根儿一书虫，对阅读极其痴迷。遗憾的是，在商业魅惑前，李国庆彻底迷失了自己，放弃了自己的热爱，也将大好机会弃如敝履。
所以，做减法需要勇气，而做加法靠的是智慧。
