锻造组织能力、形成差异优势
——“组织”这个想象共同体
组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如企业、工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。
组织在某种程度上是人们想象和实践的共同体，组织的核心是组织中的人。组织很虚拟，总是给人以虚无缥缈的感觉，朦胧、虚幻；组织又很实在，EMT、管理层、中高层，组织决策、组织能力、组织协调、组织保障等等，贯穿于我们日常生活中。譬如：团结在***为核心的党中央周围，形成新一届领导班子。
联想集团提出的著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。传统管理学上的管理三要素：计划、协调和控制。他们是从两个不同的角度去理解管理，呈现的不同层次的结果。优秀的组织是“神形俱备”的，劣质的组织一定是“形”或“神”方面出了问题。我们的事业部、产品部、分子公司，它也有自己的组织架构、二级部门、也有相应的岗位和人员，但是就是业绩不理想，甚至亏损。从组织的角度去了解、去分析，去解剖，得出的个人浅见是搭班子出了问题和组织能力打造没有搞好。
谁是班子的一把手，是搭班子的首要问题。一把手是1，其它的才是0，整合好了才能从10到100、才能到1000、到10000。搭班子，联想集团、华为公司、BATJ等，这些成功的公司的方法论，我们可以拿过来借鉴、摸索出一套适合东富龙的方法和措施。领导班子，是一个团队吗？还是像蒲公英的种子一样，风一吹，就散了？还是像小孩子在海边，用沙子堆砌的小丘，海水侵蚀和小的浪花就能将它湮灭？能否抵御重大外部压力，而内部不抱怨吗？抗日战争一开始的失败，历史学家归结为：日军拥有现代化的组织能力，共产党和国民党的军队在这块能力上还很欠缺。因篇幅原因，在此不做展开。
组织能力，指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。它具备以下几个特点：1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；2、为客户创造价值并得到客户认可；3、超越竞争对手。优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力，必须配合战略，必须聚焦于两三项。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
从前期各部门上报的核心骨干和骨干员工的人才盘点来看，大部分部门没有这个意识，如何从组织层面保留核心骨干？核心骨干一旦流失该有何应急预案？建议多从组织能力方面考虑：骨干员工知识/技能萃取和培训、AB角色计划（配备副手）、打造核心人才梯队、有温度的管理、改善组织氛围、进行自查和照镜子，严格绩效考核（区分良莠）、为组织提供必要的保障，打造核心团队（搭班子）等等。
人力资源部HRBP团队们，准备好了迎接2018年的挑战了吗？
人力资源部 高伟
2017年12月30日星期六
