“目标管理之父”德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人身上的优势来帮助其他人取得高绩效。
在管理咨询实践中，绩效管理咨询确实也是大量企业的核心需求，企业老板比较热衷绩效管理，因为想通过有效的绩效管理提升经营管理水平，提高员工和企业的绩效，从而达成或超越战略目标，推动企业快速发展壮大。绩效管理的作用毋庸置疑，我们发现绩效管理做得好的企业确实能得到更多的管理改进，绩效提高，利润持续增长，企业良性发展。但是真正做得好的企业并不是很多，虽然有的企业绩效管理系统建立健全了，但企业在实施过程中仍然会对绩效管理认识不够，专业能力有限，导致方案不能得到很正确、很彻底地执行。今天特意抽点时间跟大家一起探讨关于绩效管理实施的问题以及对策，有兴趣的朋友可以参与探讨哦。
一、绩效管理推行的目的认知不清
企业推行绩效管理的初衷是否正确将影响成败，部分企业推行绩效管理的目的是为了建立工作标准与目标，达不到标准或目标就扣罚员工，负激励大于正激励，或者是增加员工工作量和工作压力，监控员工工作状态等。而实际上绩效管理三大核心目的是：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是推动员工提升个人能力。在实施考核时，应更多采用正激励，通过建立正面文化，秉持着利他共赢的方向运行。
切记绩效管理不仅仅是利益分配的工具，不是监控员工工作状态的手段，更不是企业随意扣取员工收入的方式，如果缺乏正确的认知，绩效管理推行不可能成功。如果员工认可与接纳，绩效管理推行就成功了一半！
二、绩效管理角色分工问题
绩效管理实施过程中，绩效管理成为了人力资源部的专有职责，其它部门认为与自己关系不大，高层支持和推动力度不大。而实际上绩效管理是企业一项核心管理项目，应该由CEO亲自主导的一项工作，企业各岗位在绩效管理中的角色分工如下：
1、企业CEO：绩效管理的支持者和推动者；
2、HR负责人：绩效管理的组织者和咨询专家；
3、直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题及时反馈给人力资源部；
4、员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
三、人的问题
管理的本质就是管理员工的潜能与价值，经营的本质就是经营人心、顺导人性。由于绩效管理关系到员工的切身利益，如收入、职位、职业发展、职业价值等，其敏感度无与伦比，所以一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效管理的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必会影响绩效管理的成效。因此借助管理咨询公司推行绩效管理项目是比较明智的选择，我们会在咨询过程中开展多期内训和宣导，并协助企业召开多期绩效质询会快速解决绩效推行和经营管理问题，同时持续辅导和跟进绩效管理系统的落实，企业从中获得的不仅仅是一套绩效管理系统，更得到一种科学有效的绩效管理方法和能力，确保企业的可持续性发展。
绩效管理可以很轻松地实现吗？建议需要把握好三个方面：
1、两个基本点：为员工增加收入，为企业提升绩效。
2、两个方向：员工增创了价值，企业增加了利润。
3、清晰三件事：员工为谁而做；如何将工作量化、价值化；采用什么绩效模型更有效。
总而言之就是四句话：对外提升产值，对内挖掘价值，员工收入增长，企业利润倍增。
