期中:

1.管理者的定义

管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

2.管理者的分类

基层管理者、中层管理者、高层管理者

3.组织的定义

组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。

4.组织的特点

明确的目标、精密的结构、人

5.管理的定义

管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

6.效率和成效的定义

效率(正确地做事)指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率与做事的手段有关。

成效(做正确的事)指做那些可以实现目标的工作活动。成效与结果或组织目标的实现有关。

7.管理与效率、成效的关系

在成功的组织中，通常高效率与高成效相伴。较差的管理(导致惨淡的绩效)通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。

8.管理的职能

计划:管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。

组织:管理者负责安排和设计员工的工作以实现组织的目标。

领导:管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。

控制:管理者监管、比较和纠正绩效的过程。

9.管理角色

人际关系角色:名义领袖、领导者、联络员

信息传递角色:发言人、宣传人、监管人

决策制定角色:企业家、危机处理者、资源分配者

10.管理的技能

技术技能:是熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。

人际关系技能:指与他人及团队良好合作的能力

概念技能:是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。

11.管理的普遍性:指各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理。

12.管理理论方法的发展

13.亚当·斯密出版了《国富论》，他认为组织和社会可以从劳动分工(或工作专门化)中获得经济优势即将工作分解为细小和重复性的任务。

14.一般管理理论的发展(背景、代表人物、主要观点、贡献、不足)

代表人物:法约尔

主要观点内容:

五大管理职能和十四项管理原则

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能

法约尔认为十四项管理原则是：

1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律4．统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员的报酬；8．集中；9．等级制度；10．秩序；11．公平；12．人员的稳定；13．首创精神；14．人员的团结。

背景:

贡献:继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。他被西方管理界公认为是第一个提出全面管理理论的人，誉为“管理过程理论之父”。

不足:他所提出来的一般管理理论在概念的界定上，还欠缺清晰性；对管理活动的组成要素的概括上，只提出了五大管理职能，以偏概全，缺乏系统性；在管理规律的揭示上，只是把过去管理经验粗疏的归纳为十四条原则，其中有很多条是阐述有效管理组织的层次和结构的，但没有上升为组织理论，致使对管理问题的论述缺乏抽象性和概括性，有的地方甚至还存在着矛盾性。

15.霍桑实验结论:①人是社会人②提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性③企业有非正式组织

霍桑效应:①人在实验中的表现与平时不一样②官职越大，工人越敬畏

霍桑实验对管理史为何如此重要？

答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。⑴研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。⑵梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素，这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。

16.组织行为学方法的早期倡导者

17.全面质量管理:是一种致力于持续改进并回应顾客要求和期望的管理理念。

18.权变方法(情境方法:认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。

19.解释为何学习管理史如此重要。

20.你可以描述出早期管理行为的哪些证据？

答：早期的管理实践有哪些证据：埃及的金字塔、中国的长城、公元15世纪的意大利的威尼斯城的兵工厂等等。

28.决策:

有限理性(描述管理者决策过程更实际的理论):指管理者理性地做出决策，但受到他们处理信息能力的限制。

承诺升级:指尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了。

直觉决策:是基于经验、感受和积累的判断力作出决策。

29.决策类型

一、结构化问题和程序化决策

结构化问题:指一些直接的、常见的、很容易识别、相关信息能很容易地确定并且完善的问题。

程序化决策:即可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。

    (三种)  程序:是管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。

            规则:是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。

            政策:即决策的指南。

二、非结构化问题和非程序化决策

非结构化问题:即新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。

非程序化决策:是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。

30.决策条件

确定性:每个备选方案都是已知的，管理者可以做出正确的决策。

风险:决策者能够估计特定结果的概率。

不确定性:对结果不确定，甚至不能做出合理的概率估计。

31.外部环境

32.企业发展的外部环境有哪些？

33.社会义务:指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动。(这个概念反映社会责任的古典观点即管理的唯一社会责任是利润最大化，倡导者:米尔顿·弗里德曼)

  社会响应:指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。

  社会责任:指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。(社会响应与和责任反映了社会经济学观点，即管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利。)

34.社会义务、响应和责任之间的关系

35.决定道德与不道德行为的因素

①道德发展阶段 ②个人特点 ③结构变量 ④组织文化 ⑤道德问题严重性

36.计划的定义

计划指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案和协调各种活动。

37.什么是战略管理？

战略管理是管理者为制定本组织的战略而作的工作。

战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

商业模式即公司如何赚钱的逻辑。(它聚焦于两件事情:⑴顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值；⑵公司是否可以从中获利。)

38.为什么战略管理如此重要？

39.战略管理过程

步骤一:确定组织当前的使命、目标和战略 步骤二:进行外部分析

步骤三:进行内部分析                  步骤四:制定战略

步骤五:实施战略                      步骤六:评估结果

40.波士顿矩阵是由波士顿咨询集团开发的首先被广泛应用的业务组合矩阵。

41.竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

42.战略管理

迈克尔·波特重要观点之一解释了管理者应如何创造持续竞争优势。

五力模型:

43.当前环境下的重要组织战略

①电子商务战略 ②客户服务战略 ③创新战略

44.什么是沟通？

人际沟通(两人及以上之间的沟通)

组织沟通(组织中的各种沟通模式、网络和系统)

45.人际沟通的方式有哪些？

46.正式沟通与非正式沟通

正式沟通:指在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。

非正式沟通:是不受限于组织层级结构的组织沟通。

47.组织沟通网络三种常用模式

48.三种需求理论

①成就需求 ②权利需求 ③归属需求

期末:

第七章 管理变革和创新

1.什么是组织变革？

组织变革是指任何有关人员、结构和技术的变更。

实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。

2.组织变革的类型

结构变革包括结构变量和结构设计上的任何改变。

技术变革包括新的设备、工具或者运作模式的引进，自动化，以及计算机化。

人员变革包括态度、期望、认知和行为的改变。

注：组织发展是用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

第十章 基本的组织结构设计

㈠设计组织结构

①组织是指安排和设计员工的工作以实现组织的目标。

②组织结构是组织内正式的工作安排。

③组织设计是创造或改变组织结构的过程。组织设计是一个涉及六项关键因素的决策过程包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。

⑴工作专门化：指把工作活动分为各项单独的工作任务。今天的大多数管理者都将工作专门化看作一项重要的组织机制而不是一种大幅提高生产率的方法。

⑵部门化：指将工作岗位组合到一起的方式。

五种主要的部门化类型：

①职能部门化——根据职能组合工作岗位

②产品部门化——根据产品线组合工作岗位

③地区部门化——根据地区组合工作岗位

④流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位

⑤顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位

部门化的一些流行趋势如下：

1.越来越多的组织采用了顾客部门化，因为这种方式能帮助组织更好地监控和回应顾客需求的变化。

2.除了传统的部门安排之外，跨职能团队的应用也越来越普遍（跨职能团队是指来自不同职能领域的个体所组成的工作团队）

⑶指挥链：是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

1.职权：某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。

一些早期管理学者认为职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特质无关。但切斯特·巴纳德提出权威接受论的观点，认为职权的来源是下属是否接受的意愿。他还主张，只有在下列这些条件得到满足的情况下，下级才会接受命令。

①他们理解该命令；

②他们认为该命令与组织目的相一致；

③该命令与他们的个人信念并不矛盾；

④他们有能力按照该命令完成任务。

2.职权的两种形式

直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的职权

幕僚（参谋）职权：向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

3.职责：员工履行管理者指派的任务的义务或期望。

4.统一指挥原则（法约尔14条管理原则之一）：一个人只向一位管理者汇报。

⑷管理跨度：管理者能够有效率且有成效地管理的员工数量。

确定合适的管理跨度受到受到许多权变因素的影响：包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。

近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展。

⑸集权与分权

集权：是决策集中在组织高层的程度。

分权：是低层组织成员提供输入或作出实际决策的程度。

员工授权：即给予员工更多的决策权。

如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，则组织更集权化；低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策程度越高，该组织就越分权。

为了使组织变得更加灵活，以更好地应对环境变化，目前的趋势是决策制定的分权化。

⑹正规化：指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。

1.在高度正规化的组织中，员工几乎没有什么自主权，一致化和统一化的程度非常高。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。

2.在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。

3.正规化不仅会催生结构化程度相对较低的工作行为，而且会抑制员工思考其他备选方案的积极性。

4.不同的组织，甚至是一个组织内的不同部门，其正规化程度可能有非常大的差别。

㈡两种组织设计模式：机械式结构和有机式结构

机械式（科层）组织：是一种僵化和严密控制的组织设计。这种设计的主要特征有：高度的专门化、严格的部门化、清晰的指挥链、较窄的管理跨度、较高程度的正规化、集权化。

有机式组织：是一种具有高度适应性的组织设计，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。这种设计的主要特征包括：跨职能团队、跨层级团队、信息的自由流动㈡较宽的管理跨度、分权化、正规化程度较低。哪种设计更好取决于权变因素。

㈢影响组织结构选择的权变因素

如何确定合适的组织结构取决于四种权变因素：

⑴战略与结构

组织战略是影响组织设计的一个权变变量。

①钱德勒得出结论：公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。

②研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。

⒈创新需要有机式组织所具备的灵活性以及自由的信息流动。

⒉成本最小化则需要机械式组织所具备的高效性、稳定性和严格控制。

⑵规模与结构

相当多的证据表明，一个组织的规模会影响它的结构。虽然规模与结构之间并不存在线性关系，但大型组织通常拥有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。

⑶技术与结构

每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化为产出。

伍德沃德对结构与技术的关系的研究表明，组织会调整其结构以适应采用的技术。她以复杂程度和高级程度为标准，划分了三种技术类型：

①单件生产（单件或小批量的生产）

②批量生产（大量的生产）

③连续生产（技术最复杂、体现了连续的流程制造的生产方式）

⑷环境不确定性与结构

管理者可以通过调整结构来降低环境不确定性对组织的影响。环境不确定性的程度越高，组织越是需要具备灵活性和快速反应的能力。

㈣传统组织设计

1.简单结构：一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

优势：快速、灵活、责任清晰明确、维护成本低

劣势：只有在小型组织中才能发挥最大作用；依赖某个人是有风险的。

2.职能结构：把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。

3.事业部结构：一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

第十一章 适应性组织结构设计

1.当代的组织设计

①团队结构：是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

优势：员工参与和员工授权的程度更高；各个职能领域之间的障碍更少。

劣势：缺乏清晰的指挥链；工作团队的绩效压力较大。

②矩阵－项目结构

矩阵结构是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，并且在项目完成后返回各自部门的一种组织结构。

项目结构是员工持续地为各个项目工作的一种组织结构。随着一个项目的完成，员工转移到下一个项目。

优势：该设计具有的流动性和灵活性有助于快速应对环境变化；决策制定更加快速。

劣势：为各个项目指派合适人员存在复杂性；工作任务和员工性格之间存在冲突。

③无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织结构，包括虚拟组织和网络组织。

虚拟组织：指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

网络组织：指利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。

优势：拥有高度灵活性和快速响应能力；能够有效利用在任何地方挖掘到的人才。

劣势：缺乏控制；沟通比较困难。

④学习型组织：指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

优势：实现整个组织范围内的知识共享；拥有竞争优势的持续来源。

劣势：由于担忧失去权势，有些员工不愿意共享知识；大量有经验的员工即将面临退休。

2.外部协作－开放式创新

开放式创新，即把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移。

优点：给予顾客想要的——一种发言权；有助于组织对复杂问题提出应对措施；培育组织内部关系与外部关系；将重点放回市场；提供一种解决成本上涨和产品开发不确定性的方式。

缺点：对该过程的管理提出了更高的要求；需要得到广泛的支持；面临文化方面的挑战；对组织灵活性提出了更高要求；在如何控制和分享知识方面需要进行重大改革。

3.如何管理灵活就业的员工队伍？

灵活就业员工：指临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。

相关的组织事项包括：确定哪些员工确实符合独立合同工的资格；

                    设定灵活就业员工的招聘、筛选和安排的流程；

              拥有一套妥善为灵活就业员工设定目标、进度和期限并考核工作绩效的方法

第十二章 人力资源管理

⒈人力资源管理过程的重要性

①人力资源管理是竞争优势的一个重要来源。

②人力资源管理是组织战略的重要组成部分。

③人们发现，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。

⒉人力资源规划

人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。包含两个步骤：①评估当前的人力资源：②满足未来的人力资源需求

注：工作分析：定义工作及从事该工作所需行为的评估。

工作说明书（职位说明书）：描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

工作规范：描述任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。

⒊招聘和解聘

招聘：如果存在职位空缺，那么管理者应该利用工作分析收集来的信息来指导员工的招聘，即发现、识别和吸引合格的求职者。

解聘：如果人力资源规划表明存在员工过剩，管理者可能会采用解聘，即减少组织的员工数量。

4..员工培训类型

5.绩效评估方法

6.影响员工薪酬与福利的因素

包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、公司盈利性以及公司规模。

基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。

浮动薪酬是根据个人绩效水平决定的个人薪酬。

第十三章 塑造和管理团队

1.群体发展阶段

形成阶段：包含两个分阶段：人们加入该群体以及定义该群体的目标、结构和领导。

震荡阶段：是一个群体内部发生冲突的阶段，这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。

规范阶段：是随着规范的确定而形成密切关系和群体凝聚力的时期。

执行阶段：是群体成员开始执行工作任务的阶段。

解体阶段：是群体为解散做好准备，将主要精力投入善后事宜而非从事工作的阶段。

2.确定绩效和满意度的主要因素

施加于群体的外部条件、群体成员资源、群体结构、群体程序、群体任务

⑴外部条件，如资源的可获得性、组织目标和其他因素等，都会影响工作群体。

⑵群体成员资源（包括知识、能力、技能和个人品质特征）影响了群体成员可以做什么以及他们如何在群体中发挥有效作用。

⑶群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。

①角色：是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。

群体角色总体上包括想方设法是工作得以完成，以及使群体成员感到开心。

②规范：所有群体都有规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。

群体规范对个人绩效有显著的影响，也决定了如工作产出水平、缺勤率、准时性等。

③从众：从众压力对个人的判断和态度也产生了重大影响。在极端情况下，群体思维也是一个大问题。

④地位系统：地位系统是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。

⑤群体规模：群体在什么规模下最有效率且有成效取决于群体要完成什么任务。

⑥群体凝聚力：即成员被该群体吸引及共享群体目标的程度。它与该群体的生产率息息相关。

注：相关定义  地位：指群体内的威望等级、位置或职衔。

              社会惰化：指个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向。

⑷群体程序：群体决策和冲突管理

群体决策 具备的优势：能够带来更全面的信息和知识；可以产生更多多样化的选择方案；提高了解决方案的可接受度；提高了决策的合理性。

        劣势：比个体决策更耗时；处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果；群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响；任何一位个体成员所承担的责任是模糊不清的。

群体决策是否有效，取决于评估有效性所采用的标准，还受到群体规模的影响。

如果准确性、创造性和接受度很重要，那么群体决策可能更加有效。

冲突管理

冲突 被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。

关于冲突，目前有三种观点：

①传统冲突观，认为必须避免发生冲突，冲突意味着群体内出现了问题。

②人际关系冲突观，认为冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果，并且冲突不一定是消极的，相反，它是一股为群体绩效作出贡献的潜在积极力量。

③相互作用冲突观，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的。它认为可以分为两种冲突：

良性冲突——是建设性的、支持群体的工作目标和改进其绩效的冲突。

恶性冲突——是破坏性的、会妨碍群体实现目标的冲突。

冲突的类型

①任务冲突：指与工作的内容和目标有关的冲突。

②关系冲突：指人际关系的冲突。

③程序冲突：指关于工作如何完成的冲突。

绝大多数关系冲突都是恶性的，低程度的程序冲突以及低度或中等程度的任务冲突是良性的。

五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作

⑸群体任务：当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和掌控之内的冲突对于群体绩效最为重要。

3.工作团队：是由通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。

工作团队的特征：

共同分担领导角色；承担个人责任和团队责任；由团队制定具体目标；协作完成工作；会议具有开放式讨论和协作解决问题的特征；通过评估集体工作来直接衡量绩效；工作是由团队共同决定并完成的；能够快速组建、部署、重新聚焦、解散。

工作团队的类型：

①问题解决团队：由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。

②自我管理型工作团队：由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。

③跨职能团队：来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

④虚拟团队：指利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。

4..高效的工作团队具备什么特征？

清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的能力、合适的领导、内部和外部的支持

5.当代团队管理所面临的挑战

主要是关于管理全球团队、建设团队技能和理解社会网络等事项。

第十六章 激励员工

一，马斯洛需求层次理论

他提出每个人都有五个层次的需求：

①生理需求（低）：人们对食物、水、住所、性及其他生理方面的需求；

②安全需求（低）：保护自身免受生理和情感伤害的需求；

③社会需求（高）：爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求；

④尊重需求（高）：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求；

⑤自我实现需求（高）：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现。和自我理想实现的需求。

二，设计激励性工作

工作设计指将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境需求、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等。

三种工作设计方式：

⑴工作扩大化：最初，克服工作细化的缺陷主要是通过横向扩大工作范围，即一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率。

但仅仅强调增加工作任务数量的工作设计方案很少能取得成功，不过，知识扩大化活动（扩大工作中使用的知识的范围）会使得员工提高工作满意度，改善客服质量，以及降低差错率。

⑵工作丰富化：指通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展。

工作丰富化增加了工作深度。（工作深度指员工对于工作的控制程度）

⑶工作特征模型：是一种用来分析和设计工作的框架，它确定了五种核心工作维度：

①技能多样性：指一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度；

②任务完整性：指一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度；

③任务重要性：指工作对人们生活和工作的实际影响程度；

④工作自主性：指一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工的自由度、独立权和决定权；

⑤工作反馈：指员工在完成工作任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度。

注：⒈技能多样性、任务完整性和任务重要性组合起来使员工体会到工作的意义；工作自主性会使员工感到对工作结果负有责任；工作反馈可以使员工更了解自己工作活动的实际果。

  ⒉工作特征模型表明，当员工得知（通过工作反馈了解结果）自己（通过工作自主性体验到责任感）很出色地完成了自己所重视的工作任务（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到工作的意义）时，他们很可能受到激励。

  ⒊一项工作具备这三个方面的内容越多，员工积极性就越高，工作业绩越好，满意度越高，缺勤率和离职率也可能越低。

三，期望理论

该理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果

对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。

该理论包括三种重要关系：

①努力－绩效关系（期望）：是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的概率；

②绩效－奖励关系（手段）：是个体认为达到一定绩效水平有助于获得期望结果的程度；

③奖励的吸引力（效价）：是从工作中可能获得的结果或奖励对个体的重要程度。

期望理论的关键在于要弄清个体的目标以及三种关系，即努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与目标的关系。

第十七章 成为有效领导者

1.与领导相关的八种特质

驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；与工作相关的知识；外向性；自我内疚倾向。

2.领导特质理论的用处和不足：

作用：

①强调领导者个人良好的特性与品质对领导工作与提高领导效能的重要意义。

②解释了某些特质与领导绩效间的关系，有助于选拔和培养领导人才。

局限：

①领导与个人特质之间的相关十分微弱，没有一个特质可以确切预示某人将成为领导。根据这些性格特征，在实践上还是难以挑选领导者，甚至还难以区别领导者和被领导者。

②提出的领导者个人特质范围很关，有的多达几百种，但这些特质间相关不大，有时在语义上有交叉和相互矛盾。

③忽视了领导效能与被领导者及所处情境之间的关系，孤立研究领导的性格。

3.领导行为理论

注： 相关定义

⑴独裁型风格：指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与的领导风格。

⑵民主型风格：指让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格。

⑶放任性风格：指让团队作决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格。

⑷定规维度：指领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度。

⑸关怀维度：指领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度。

4.领导权变理论

㈠费德勒权变模型

该理论认为：有效的团体绩效依赖于领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。

⑴为了测定一个人是任务导向性还是关系导向性，费德勒设计了一份最难共事者问卷。费德勒认为，一个人的基本领导风格可以根据受访者的回答来确定。

⑵费德勒还对影响领导风格的三个环境因素做了归纳，他认为可以通过对这三个因素的分析控制使领导者的行为导向与所处的环境相适应。

三个权变情境变量：

①领导者-成员关系：员工对其领导者的信心、信任和尊重程度，用好或差衡量。

②任务结构：工作任务正式化和结构化的程度，用高或低来衡量。

③职位权力：领导者对某些工作活动的影响力程度，例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪，用强或弱来衡量。

⑶他将领导者所处的环境分为八种类型，发现：任务导向性的领导者在非常有利和非常不利的情境中有较好的表现；而关系导向性的领导者在适度有利的情境中表现较好。

⑷他认为个人领导风格是固定不变的，所以仅有两个途径可以提升领导效率：一，找到一个能与情境更好地匹配的的新领导者；二，改变情境使之与领导者匹配。

㈡赫塞和布兰查德的情境领导理论（STL是聚焦于下属的成熟度的权变理论，认为领导者的领导风格要与下属的成熟度相适应才能实现成功的领导。（成熟度指员工在接受并完成一项具体任务时所表现出的能力与意愿的程度）。

STL沿用了费德勒所界定的两个领导维度：任务和关系行为。但他们两个更深入地将其细化为四种特定的领导风格：

①告知型（高任务水平－低关系水平）：领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做。

②推销型（高-高）：领导者同时表现出指挥性和支持性的行为。

③参与型（低-高）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通。

④授权型（低－低）：领导者很少提供指导和支持。

㈢路径－目标模型

该理论认为领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合。这一理论由罗伯特·豪斯创立，参考了激励的期望理论中的关键因素。与费德勒的领导者不会改变其行为的观点相反，豪斯认为领导者是有灵活性的，可以根据情境呈现任何或者全部的领导风格。

⑴他将领导行为分为四类：

①指挥型领导：让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成任务的具体建议。

②支持型领导：表现出对员工需求的关心，态度友好。

③参与型领导：咨询团队成员，在作决策之前会听取他们的建议。

④成就型领导：设定有挑战性的目标，要求下属能发挥他们的最高水平。

⑵他提出了领导行为－绩效关系的两个情境或权变的调节变量：

一，在下属可控范围之外的环境变量（包括任务结构、正式权利系统和工作团队）；

二，下属的部分个人特质变量（包括控制力、经验和理解能力）。

环境要素决定在确保下属绩效最大化时的领导行为类型；下属的个人特质决定如何理解工作环境和领导行为。该理论认为，如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为。

第十八章 监管和控制

1.什么是控制？

控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程

2.控制为什么重要？

①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；

②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；

③控制帮助保护一个组织及其资产。

3.描述控制过程的三个步骤

①测量实际绩效：测量涉及如何测量实际绩效和测量什么。

②比较实际绩效和标准：比较涉及查看实际绩效与标准（目标）之间的偏差。超出可接受范围的偏差需要注意。

③采取管理行动：包括什么都不做、纠正实际绩效（包括直接纠正行动和彻底纠正行动）或修改标准（可以通过提升或降低标准来对标准进行修改）

4.测量组织绩效的工具

①前馈/同期/反馈控制；②财务控制；③信息控制；④平衡积分卡；⑤标杆管理

㈠前馈/同期/反馈控制

前馈控制发生在工作活动之前；同期控制（比如直接监督、走动式管理）发生在工作活动正在进行的时候；反馈控制发生在工作活动之后。

㈡财务控制：管理者可以运用的财务控制包括比率分析（流动性比率、杠杆率、活动性比率和利润率）和预算分析。

㈢信息控制：管理者可以运用的一项信息控制是管理信息系统，定期为管理者提供所需信息。包括数据加密、系统防火墙、数据备份等其他综合性的安全控制也能保护组织的信息。

㈣平衡计分卡：从四个不同领域（财务、顾客、内部流程以及人员/创新/成长型资产）而不仅仅是从财务视角提供了评估组织绩效的方法。

㈤标杆管理：指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。（标杆，即用来测量和比较的卓越标准）。