作者：iPerson

链接：https://www.zhihu.com/question/20286795/answer/14621491

来源：知乎

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【内容较长，谨慎观看。】

先与郭瑞超，产品经理（Social/Mobile/Web Game)，…抬杠一下：

1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方

【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】

2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气

【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。】

3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来

【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】

4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助

【谁考虑你？】

5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来

【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】

6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸

【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在眼里】

我的建议：

1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。

作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。

所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。

所以，慢慢来吧，不要着急。

2.不要在乎他人的态度。

他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。

3.多跟你的领导沟通。

但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。

4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。

做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。

5.工作安排要设定合适的时限。

这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。

举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。

6.难点

如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。

我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？

如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。

这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。

当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。

7.关于福利

各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利不重要。

至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来——你会发现有用的。

8.不要试图对下属“好”

管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。

而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。

你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。

9.管理没有100分

你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。

管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。

管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!

我很喜欢的一句话，送给你：

be tough!

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update 2013.11.13:

感谢大家的支持，我没事就随便再讲点，以案例为主可能更能让人有兴趣看。

关于技巧。

有的时候，管理在具体操作上需要一些技巧。

有一次，我的副手安排两个人第二天一早去处理某项业务，那时我干的还不太长，部门属于在有起色但还未完全改观的状态。由于他情绪急躁、处理方式也不够灵活，事情没安排好（人选安排错了，那两个人确实有拒绝的理由，一个是第二天凌晨要处理另一项业务，另一个原因我忘了），还与两个人产生了矛盾，两个都甩手不干了——这种烂事，只能我来处理了。

坐办公室（副手坐我对面），分别叫人进来；一定要是分别，这叫各个击破；而且有电话也不打，最好让别人去叫，这就是体现领导“架子”——因为通过这些事的处理，不光是某当事人，也要给其他人传递信号。

第一个叫的年轻的那位，中科大毕业的，人很聪明，业务也精，脾气更倔。我不管他，不问理由，直接开骂！大意是工作以来很努力，但是各种毛病各种问题多少，这个不想干那个不愿干之类，上班睡觉下班打游戏之类（其实他本职工作完成的是非常优秀的），人生没规划目标不明确之类。总之声音震天响，辅以各种摔书动作（杯子摔了打扫太麻烦、手机舍不得摔），保证让各个办公室都知道我在训他。骂了有十几分钟，最后一句大意是：你给我滚回去，好好想想，思考思考，明天必须去，我不需要你任何理由！——我并没要求他答复一定去，心里也做好他不去会产生什么后果的准备。

第二个叫的是资历较深的一位，比我在这个部门要早来好几年，并且确实以前为部门作出了巨大的贡献，打下了坚实的技术基础。但是，也是最难管的一位，浑身装备各种等级属性技能不同的软钉子，并且必杀技硬钉子是随时出手不需要冷却时间的。我没当领导之前与他关系不错（很早以前就认识，但这个部门我算是空降来的）。他肯定在门外听到我那洪亮的声音，我也相信他准备好了完美的应对方式。但是他进来之后，我在十几秒之内完全从激昂的怒吼状态中走出来，开始朋友之间的谈心；从我们认识之间各种点点滴滴的小事谈起（关键是也没什么大事），从他为部门做出的各种贡献深入，共同感慨曾经的汗水和美好；中间偶尔互相点根烟（其实我们俩都几乎不怎么抽烟）。总之呢，一个多小时的各种套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥们到这个份上了，兄弟你明天不帮我顶一下就不是人了。最后没等我结束，他就说：“好好好，兄弟，别说了，明天我一定去。”

我的副手全程看完我的“表演”，愣呆了。他有过几年的管理经验，一直自以为水平比我高那么一点点（没事就教我这个怎么做，那个怎么做，我也不点破），经过那一次，他也老实多了，应该会自以为水平比我低那么一点点了。

结果：两位第二天都去了（业务工作本身没什么难度）。

这里，如何处理一个问题体现的是一定的技巧。这有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一个原则：必须还是让这两个人去，不能换人；否则谁都可以因为（他认为的）领导安排的不合理而拒绝完成工作，次数多了，执行力就完蛋了。

当然，现实情况不会每次都能顺利解决问题。比如说这种安排工作的事，如果在管理不顺的单位，很多人会用各种手段抵制——发生一两次没关系，发生多了就再也无法管理了；所以在刚刚上任的时候，必须在安排之前就提前想好如果下属拒绝执行应该怎么办。解决思路是：1.找你确认不会拒绝的人去执行；2.找对方无法拒绝的事去安排。所以很多新官上任会抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退（我也干过）、规范工作流程之类；因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝；而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。

我的副手所不知道的是：因为第一个年轻的那位凌晨在办公室要处理业务，然后再要赶过去处理另一个业务，肯定没时间吃早饭。我早上6点到办公室，将亲手煮好了的饺子带给了他。

update 2013.11.16：

关于“谈心”

谈心是沟通的一种方式。

在谈之前，事先收集所有人员基本资料，简历上那些就可以，从那些东西开始，暖暖场，避免无话可谈。

谈的过程中，主要关心他的个人目标、对未来的规划、对单位的看法、对领导（就是你本人啦）的期望……

在接手部门的早期（个人认为在了解最基本的情况和工作内容后就可以开始），最好要对所有员工每人单独进行一次不少于半小时的谈心，这是最直接最快速了解他们的方法。

当然，别指望每个人都说真话。有些人会说他是全身心为部门服务的、为公司努力的、为人类和平和共产主义事业奋斗终身的……没关系，装逼的人哪儿都有。

也有很多人或直接或委婉的提出对你的要求，别当场答应或承诺——即使是最简单易行的事；因为干过一段时间以后，你对“管理”这两个字会理解更深，会更清楚应该怎么做。

谈心的过程中，大部分时间就是引导，对于一些要求或看法，最好的回答就是：“我知道了。”

不要回答什么问题（有的时候你还不了解情况，即使你是从这个部门提拔上来的，屁股决定脑袋，很多问题换个位置就有不同的答案）；不要做什么承诺；不要点评员工所说的内容，不要表明自己的态度。基本上，也不要完全相信员工所说的话，对每个人说的内容都要存疑。

如果有员工问你的想法，回答就是，“我目前还没有想法，主要听听大家的建议”。

记录所有人的主要意见和想法后，你对单位的每个人以及整体就有了一个初步的了解。原则上，不要做任何改变，现有的制度即使再烂，也能勉强保持运行；因为你刚刚接手，需要在掌握情况之后，再去烧“三把火”。谋定而后动。

（个人会初步判断：一般拍马屁的、保证支持你的、把部门利益说的很重的，基本不要相信，对此类人也要小心；木讷的、实在的、说不出什么想法的、什么事也无所谓的，比较容易配合你；说的话很多、看似坦诚，但没有什么有价值内容的，都比较“狡猾”，这种人一般是中间派，不会太支持你但也不会使硬钉子。但是1不要在乎他是什么派别、是否支持你，2初步印象未必可靠、一切以工作完成情况为判断准绳。）

谈心还有一个作用：这是向员工展示“你是领导”的一个方式。

因为当你是一名普通员工时，即使你再有领导力、甚至是隐形的领导，你是不可能正大光明、理所当然、堂而皇之的开展“谈心”这一项工作的；借助这一项工作，你就向每个人表明了，你是领导，你对每个人负有责任，对整个部门负有责任。除了纸上的任命，你需要在他们心里建立起你是领导的印象，而不仅仅是工作任务的传声筒（对于氛围好的团体，领导就是传声筒了；我在工作后期的时候，印象天天就是转发邮件）。

关于架子（这段肯定很多人不喜欢）

如果你是在基层、手上又只有三五个小兵，那么摆架子确实只能徒增可笑。但是，如果在政府机关，领导一定会有架子；如果要管理的人超过20个，领导最好有点架子。

架子不是外在，不是表面的装腔作势。

很多人甚至通过刁难、折腾下属来体现领导架子，多见于政府机关——咱不是那种人，不干那种事。

这东西其实我也说不清楚，举例子吧。

比如安排工作，不要说“你能不能做一下这个事？”，可以说“请/麻烦你做一下这个事。”

完成了某项工作，不要说“谢谢”，说“辛苦了”。

如果有独立办公室，安排工作、跟踪工作，最好把人叫到你的办公室——叫的时候可以客气一点、在办公室也可以和和气气，甚至可以开玩笑。但在什么地方是很重要的。

没有独立办公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主场优势不要放弃）。

安排工作时，下属站不站着无所谓，但你尽量坐着。

员工聚会，不要每次都参加（也留点空间让他们集体骂你吧）；尽量只参加大部分人都在的聚会，朋友式的小团体聚会慎参加。

不要跟下属有过分亲密的私交（敢搞女下属的领导，我一向顶礼膜拜啊！）。

总之，架子不是不尊重下属、不是装逼摆谱；是在尊重的基础上，体现领导的位置、区别。

架子有什么用？

至少一点：尽量避免下属直接对抗。

安排一项工作，下属即使是无限的拖，也有解决的办法；即使是说“我不会”，也可以让其“慢慢学”；但是下属如果直接对抗，说“我不想做”、甚至直接说“我不做”，这种下属虽然少见，但会严重损害威信，一旦发生很难处理。

update 2013.11.18:

关于挨批

没有一个基层领导不被上级批评的，至少我还没有见到过。

因为下属发生问题而被批，是特别让人郁闷的事——跟我毫无关系嘛！

记住，只要你是领导，所有的成绩都是你的，所有的问题也都由你来扛；必须跟你有关系，而且跟你是最有关系的一个。

被上级批评时，把问题揽在自己身上，千万不要说是谁谁谁的问题；最多说“这次我安排的不好，下次我一定安排好！”做一个有担当的领导。

永远不要在你的上级面前讲下属的坏话（除非你想开人时提前给领导打预防针）；你说的下级问题越多，越显得你无能。——同样的，永远说下属的好话（当然要基于事实），你说的越多，说明你管理的越好。

承认问题、承认错误，不要回避、不要辩解，尽快向领导提供初步解决方案或者表明后续做法，这是你唯一能做的事。

上级批评你时不要显得气馁、没有精神（当然也别笑出来），正常诚恳即可，这点小批评都受不了还能承受什么其他压力？

被上级批评后，不要立刻把下属叫过来批评。缓一缓。

有的时候，上级给你的时间不够，但是你对下属要有足够的耐心。人的成长要有个过程，部门的改善也需要过程。

一个可以改造的下属，要尽量看到他的进步，尽量鼓励他；一般来说正面激励比负面激励更有效。

我反正是经常被上级批评后，叫来我的下属，告诉他这次工作有哪些进步，赞扬一番；然后再告诉他哪里还可以更加改进。即使是一件需要重做的事，也会告诉他上一次做的有什么可取之处，这次应该可以在原有基础上有哪些提升。

基本上我不会因为工作不好而批评谁（前面的内容似乎有点负面了，因为这个问题就比较极端）；批评别人都是因为他的工作态度。

危险的进阶内容：不是上级所有的批评都需要全盘接受。

有些东西，一时半会做不到的；有些东西，是你不想做的；有些东西，是做的没有意义的。所以，有的时候我也糊弄糊弄领导。

比如说下班早几分钟走这事，我基本放之任之（我甚至明确了，不能早于5分钟走）；请假过多的问题，我也一直没有太抓；即使很忙，下属的年假我也都让他们休完（但是那些表现不好的，我要过问这些事了）。这些问题，领导偶尔会说，我也只是口头答应。

另外还有一些业务工作，我知道很复杂，很难抓；所以干脆不抓。比如说，仓库造册正规化管理这事，我就根本没用心抓过。首先，我们一个小备用配件仓库，根本没必要花大精力去抓；东西很多很复杂，经常要用，登记起来很麻烦的；根本上，这个抓好了，也不会成为工作亮点。所以，上级批评就批评呗。他说，我就听着，但是坚决不改正。

但这个需要自己判断。

关于部门日常开支

所有的部门公共开支，需要垫付的，全部你来；任何时候都不能让下属出钱，除非你是丁磊。

部门内部日常开支，有能力的，尽量宽松一些。但我个人认为，钱不多的话，提供的公共服务可以少一点，但不要有让人斤斤计较的感觉。

比如说，纸巾、洗手液、办公文具、一些小的电脑配件、咖啡、小食品什么的；由于我们部门没什么钱，我真心提供不了更多的东西（就这些在报销上已经让人头疼了）。但是我绝不计数，让一个（比较大大咧咧的）女下属负责，谁要就向她拿，没有了她就采购（据她说，最大的好处就是她的超市卡积分好多）；一般在她那里放一部分钱作为流动资金，快没了再从我这里拿。