在企业管理上，这是个热点话题。从泰勒的科学管理至今，各种学派、实践家们在探索如何能用更加科学的方式去驱动组织内的每一个人去最大程度的创造价值。历史从蒸气时代、电气时代、信息时代，一直走到了现在的人工智能时代。每一次工业革命的推动力，是技术的创新，而技术创新同样带来了组织内管理的变革。

绩效管理是否能驱动员工创造价值？相信很多企业的答案是肯定的。

因为在对优秀企业的研究学习中，总是能发现原来他们采取了这样一套很有道理的绩效体系，从而激活了企业带来了快速增长。比如GE的活力曲线（简单说就是强制排序+末位淘汰），IBM的KPI升级版PBC，以及现在大热的英特尔与谷歌的目标管理利器OKR等，国内最优秀的企业如华为、腾讯、阿里等都借鉴了这类绩效体系。因为这些企业的成功，所以纷纷效仿，但并不是所有实施后的企业都带来了预想中的效果，甚至有些可能是灾难性的毁灭。为什么？是绩效模式的问题？还是企业采取的姿势错了？还是，绩效管理本身就没那么神奇的力量？

这个问题放在8年前，我的回答毋庸置疑是肯定的。因为那时候我是纯粹的HR，习惯于用HR领域的专业思维去解决问题，HR怎么可能说绩效没用？？如今经历业务一线与高管角色，以及这段职场空白期内的知识汲取与深度思考，再看这个问题，我的答案是能，也不能。

提醒，这不是废话的，而是个引题。借用亚里士多德的第一性原理去思考，层层剥开事物表象看本质，再从本质出发重新思考怎么去做。

好，开始对这个问题剥竹笋。

第一个问题：为什么要探讨驱动员工创造价值的问题？

因为人的问题，对于企业来说很重要！

谁在为社会、客户、用户创造价值？首先肯定是企业，企业存在的意义就是创造价值。但企业是由一个个人类个体组成的，人肯定是创造价值的主体（AI时代，未来不确定还会不会是人类？）。

根据麦肯锡全球研究院的调研显示，CEO的第一忧虑是，如何找到、留住公司所需的优秀人才。而世界大型企业联合会CEO历年调查CEO面临的最大挑战中，人的问题始终是CEO面临的最大挑战，不亚于创新的挑战。

全球性优秀企业将人的问题视为挑战，而国内据一个咨询公司的调研，中国企业家私董会讨论的主题60%也是“人的问题”，比如“开辟新业务却无人可用”、“人工成本高但人效低”、“外部优秀人才引进不来”、“内部人才培养不起来”云云。

人的问题到底是什么？是优秀人才引不进来？没好的人可用吗？我觉得不尽然。

我想了一个故事，借着故事来说说这个问题：

有个花园主有一片不算肥沃的土地和一些鲜花种子，他想打造一个花园。但是他不懂，于是他就想找个园丁来打理这个花园。

首先找到的是园丁A。园丁A是个老园丁，经验很丰富，一来就发现土质和鲜花种子不匹配，要么需要花大力气改善土质，要么改变初衷去购买一些适合种植在这种土质的种子，并且给了几个品种的建议。不过无论是改变土质还是换品种，都需要一笔不小的开支。于是A就像花园主提出了他的看法。花园主一听就皱了眉头，认为这个园丁老糊涂了水平不行，肯定是种不出来所以在找理由找借口，于是就让他走人了。

然后换了园丁B，园丁B也发现了土质的问题，但是他知道园丁A的事情，于是就不管三七二十一把种子种了下去，然后依然每天上班浇水施肥，最终鲜花也开始发芽成长了，只是始终长势不佳，而且只长叶子不开花，就这样过了一年，总也不开花，花园主着急了，催促为什么不开花，终于园丁B说了实话，这个花园的土质不适合这种品种。花园主很生气，那你不早说，于是把园丁B辞退了。园丁B这一年种不出美丽的鲜花，每日工作也觉得无趣，于是拿着这一年的薪水和辞退赔偿愉快得离开了。

但是花园总是要打理的。花园主有点疑惑是不是真的是土质不行？如果真的不行为什么还能长出来呢？于是花园主高薪聘请了一个按日收费的园艺咨询公司来诊断，园艺咨询公司很专业，拿了各种瓶瓶罐罐还有精密的仪器，采样、试验折腾了几个月后，咨询公司出了一个100多页的PPT，运用了大量的专业技术词汇，最终告诉花园主：你这个花园的土质不适合种植你的这些鲜花品种，而且土质不太肥沃，最好对土质进行整改。花园主虽然一半内容都没听懂，但还是觉得这家园艺咨询公司太专业了。

于是花园主又花了一笔钱改善了土质，之前B所种植的全部被推平了。终于，土质改善好了，花园主又请了一个园丁C。园丁C是花园主花大价钱从园艺咨询公司挖过来的，因为他觉得C说得都非常高大上，科技感十足，一定是个很厉害的园丁。于是C走马上任。因为花园主很忙，不经常来花园，但是C很喜欢给花园主汇报，并且用他非常擅长的PPT定期汇报工作的进展，让花园主感觉非常好，而且C的报告中每次都会放上照片，从照片上看长势喜人，而且美丽的鲜花从花骨朵到绽放的全过程，花园主都从PPT的汇报中得知了。花园主觉得C真是个好园丁，因为总是能得到图文并茂的汇报，所以花园主也就放心去忙其他事情了。就这样过了半年，有天花园主兴致来了，携手美眷佳人一起来逛花园，蓦然才发现整个花园只有一个角落的花成活了，而且花也没有照片上看到的那么鲜活和美丽。（C不仅擅长PPT，还擅长PS）

于是，花园主愤怒了，当场解雇了园丁C。

最后，花园主在朋友圈内感叹道：都是人的问题。怎么就找不到一个好园丁呢？

故事当然是夸张的，但应该也有些熟悉的地方。也许是真的没选对人，也或者确实人不够优秀，但也有可能是优秀的人你没有用好。

总之，人的问题很重要，这个话题值得深入探讨。如果一个企业真觉得人的问题很重要，那么至少企业一把手在用人这件事上要投入更多的精力和时间，将人力资源版块提升到和战略一样的高度，除了看业务数据外，更要看透企业里面的人，特别是创造80%价值的那TOP20%的人。

第二个问题：员工为什么创造价值？

因为钱？因为喜欢工作？因为生活所迫？……

因为有动机！动机分为内在动机和外在动机，也就是员工价值创造的驱动力。

外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。比如，你为什么上班？为了1W的月薪，那么月薪就是上班的外在动机。为什么愿意卖这个保健品？因为这个保健品每盒有10元提成，这个10元也是外在动机。

而内在动机是指不由外部力量驱使、根植于人内心的自主、胜任和关系三大基本需求。自主—希望对自己所做的事情有选择自由，而非被迫；胜任—希望自己能掌控环境，胜任工作；关系—希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。

这三大基本需求构成了内在动机和核心要素，驱动着人不断探索未知世界，展示出无穷的创造性。内在动机最典型的特征就是个人本身是享受这个过程的。例如很多伟大的科学家在学术上的探索研究，都是属于内在动机的激励。对于创造性工作，真正激励工作的，是因为工作本身有趣，包括令人兴奋、令人满意和充满挑战性。

大量证据表明，当人们受到内在激励，而不是外在激励（如评估、监督、与同事竞争、承诺的奖金、上司的认可等）时，是最富有创造力的。

一个人，无论是追求“外在”回报，还是享受工作“内在”乐趣本身，都是可以调动这个人的心力、脑力和体力为之努力。

举几个小例子来说明一下外在动机和内在动机对于员工行为的影响。

例1：某家连锁药店想要提高营养保健品的销售量，于是制定了一个销售奖励方案。方案分两个部分，其一是单瓶销售奖励8-10元/瓶，其二是超过任务量之后，每瓶增加2-4元的奖励额。药店销售人员的月薪大约在2000-3000元。奖励方案下去后，员工的热情都被带动了起来，次月这部分的销售量增长翻番。奖励方案实施3个月后，取消奖励，该品类销售量直线下降，月均销量甚至跌破奖励前。

例2：某企业开拓了新区域的市场，需要从总公司派团队去新区域支持建设。但是新区域很远，虽然有一定的外派补贴，但是总公司的人大部分都是本地人不愿意外派。于是公司规定，不愿意外派的员工年度不得评优、未来三年内不得晋升晋级。最后被指派的员工，还是不情不愿的出发了。但是不到半年，这批被指派的员工，或者找了各种各样的理由调回来，或者索性辞职了。

这两个案例都属于典型的外在动机刺激下的行为，外部奖励或惩罚要能起作用，必须具备两个特征：1）直接：奖励或惩罚与行为之间有明显的关联关系；2）显著：奖励数额必须足够具有吸引力，或者惩罚足够有威慑力。

但是，如果只有外部奖励或惩罚直接且显著，才能引出人们的行为的话，一旦外部奖励或惩罚取消，人们的行为也就自动迅速消失，可持续性非常差。而且，通常这种动机下的行为使人追求的是数量，而不是工作的质量。

也就是说，纯外部调节的外在动机驱动的行为，短期会有立竿见影的效果，但是副作用也是明显的。而且处于这种动机下工作的员工，工作完全处于被动状态，

例3：华为的一个故事。曾经中国通信市场被几大国际电信巨头把持，当时华为决心将所有资金投入研发一款C&C08交换机，打破这种垄断态势。于是招聘了几位刚毕业的年轻人加入，任正非当时向他们描述了这样做的巨大前景，在困难时期经常向大家传递一个伟大的愿景：未来“世界通信行业三分天下，华为有其一”，于是这批年轻人没日没夜努力钻研，牺牲了几乎所有业余时间，最终成功研制出来。这批初期加入华为的年轻人当时所处的状态，也是属于外在动机的整合动机状态，属于自主性最强的外在动机状态。

外在动机根据自主程度不同，存在四个子动机状态。其中整合调节是自主性最强的外在动机状态。大部分初创企业处于这种状态。虽然工作强度很大，但员工极具有活力和拼搏精神。之所以能做到这点，是因为员工认可工作的价值和意义，且具有极大的自主性，个人会觉得工作和生活是一个整体，而不是对立的。

如果一件事情本身代表着一种责任的时候（如华为案例），它的最好动机状态就是整合调节动机；但如果这几个年轻人不仅仅是因为华为提出的责任感，而是因为这个研发让其觉得非常有趣、好玩，使其乐在其中，那么这时候就是内在动机状态了。

所以当一个个体完全是因为这件事充满了趣味、乐趣，是行为的发起者和创始人，工作本身就是对工作最好的激励。

例4：小A是一名市场营销专业应届毕业生，实习期就加入Q公司担任销售助理，因为刚从学校步入社会，小A对企业的一切都产生了浓厚的兴趣，公司经常组织各类大型促销路演，虽然没有要求销售助理到现场，但是小A经常主动参与，并且会根据大学所学的消费者市场调研内容，设计调研问卷并现场对消费者进行调研，了解消费者购买本公司产品或者竞品时的各种心理。后来，小A根据调研的内容整理了一份报告发给了主管。主管看到后觉得非常好，于是将这个调研问卷进行了固定化，并设置在了小A的KPI里面，并要求定期出报告。而小A原本高涨的兴趣，随着这项工作的固定化，也迅速是去了激情。

无数研究表明，当一个人对某件事物本身很感兴趣，处于内在动机状态时，如果提供直接且显著的外在激励，通常会把他的注意力从内部拉向外部，变成了获取这个外在激励的一种手段，于是，原有的内在乐趣、内在动机荡然无存，或者所剩无几。

第二个问题的小结：

员工为什么创造价值，是因为各种动机产生的结果。越是有趣、复杂和创新的工作，越是需要员工有内在动机；如果是简单、枯燥和执行类的工作，外在动机还是可以发挥作用的，但即便是靠外在动机驱使，也希望能共建一个达成共识的价值观，激发员工对工作本身价值和意义的认可，充分调动员工的自主性。

大多数组织中，在外在激励的刺激下，员工倾向于聚焦那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会排在其次，甚至被忽略。这就是为什么提供高物质激励的组织，拥有很强的执行力，缺往往创新匮乏的根本原因。

所以，如果你的企业正准备建立一个创新研发部门，在组建团队的时候，不要只是寄希望于通过高薪去吸引优秀的人才加入，而是注意甄别哪些是真正对工作本身感兴趣且有能力的人，而一旦招募进来这种人，请务必给他足够的自主权，并尽力营造一个尊重信赖的关系环境。

第三个问题：绩效管理是如何发挥作用的？

绩效管理就是通过对人动机的调节而发挥作用。目前企业常用的绩效考核模式基本上都是源自于管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理。传统的绩效管理模式一般是闭环的四步曲：目标制定——绩效执行——绩效评价——绩效沟通&应用。

不论是KPI、PBC、BSC，基本上都是先自上而下的制定目标，员工按照目标严格执行，然后在考核周期结束时进行绩效评价，评估目标达成率并打出分数，然后就这个绩效结果进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报，并对评价特别不好的员工实施末尾淘汰处理。基本上的流程都是这样的，只是在目标设置的维度、考核的周期、评分的标准等有些差异性，当然每一种差异性都有其适应的场景及优劣性。这里不详细展开，以后有机会可以举例分析。

这些绩效管理通过对员工的外在动机进行调节，或者奖励或者惩罚，最终使员工实现企业要求的目标。从某种角度上，绩效管理是能驱动员工创造价值的，但是对于创造性工作，绩效管理是失灵的。就像没有任何一个诺贝尔奖获得者是通过绩效管理驱动出来的，只有内在动机才有可能。

这里要提一下管理界大热的OKR，本.拉莫尔特在其所著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对其定义如下：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

通俗点解析OKR，我认为它与其他传统绩效管理虽然系出同门，但是有本质的不同。首先，它是套管理体系，从流程完整性上说不算传统的绩效管理。其最大的不同就是OKR的目标达成率不直接与绩效应用挂钩。OKR注重的是对战略的延续、创新的挑战，员工发展的驱动，激发员工对工作本身价值的挖掘，避免了赤裸裸的外在动机调节。如果有个公司号称自己实施了OKR，但是又把OKR与绩效结果应用直接挂了钩，那我只能说十有八九你又玩回了KPI的老路。

关于绩效管理的各种模式，展开可能又是一万字……所以，收！

第三个问题的小结

不管各家都在采取什么样的考核模式或者管理模式，我认为管理本身没有对错，只有是否适合。每个企业都有自己的特殊性，业务盈利模式、员工群体特征、创始人的性格等等，所以说，真正想要在一个企业落实一种行之有效且高效的驱动力模式，并没有套路可言（甚至有些企业内部不同部门同时实施两套管理模式，例如华为），也不是说照搬就可以抄出精彩一样。就像是在现在的新冠爆发下中国模式，国外想照搬都搬不了，照抄都抄不及格，无外乎就是体制不同、认知不同、价值观不同、人民群众的觉悟不同……但抄不及格不代表这种模式无效，毕竟中国防疫的成果摆在眼前。

所以，好的管理模式，可以学习可以借鉴，但要结合自身特色，大到一个国家，小到一个企业，都需要适配。

最后，我写这篇文章可能会有我的理解偏差与局限性，还有觉得要把这个话题说透彻，要写的内容太多了，但考虑到内容太多不利于现在的阅读习惯，所以也仅仅提供一种思考思路，欢迎探讨。