无论做什么事，我们都会听到专业二字，做研究是否专业，工作是否专业......专业体现在方方面面，但专业究竟是什么，以及如何做到专业，我们很多人或许并不知道。之前我一直觉得只要掌握相应的技能熟练化就可以了，所谓“术业有专攻”，所以学习了很多软件，技能等，从某种程度上很熟练了，但感觉并没有提升自己的专业性。
大前一直是自己很崇拜的一个日本人，因为他身上的麦肯锡标签，目前读过他的两本书，《思考的技术》以及目前这本，前者还在大学的时候读的，耳目一新。这本书因为之前翻过，又忘了差不多，所以重新看一遍，初看时并没有什么收获，就像很多人诟病为满篇的成功主义哲学，确实看看标题就好了。今天做读书整理的时候发现里面有很多金子般的思想，结合自己的思考，做一个整理。
首先怎么定义专业性，先来看看大前的定义：
专家的定义：专家能够控制自己的情感，并靠理性行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。
一、顾客为第一位
这是一个老生常谈的点，但真正做到的企业少之又少。 如果从个人角度来看，专业主义更多强调的是对专业技能的学习和强化，但这个是比较狭义的。专家是以专业为前提，而专业是以业为前提，不是以专为前提。就像德鲁克提到的，成果（业）都是通过外界体现的，只有站在对方的角度思考问题，才能更全面，所以专业主义首先需要站在顾客的角度上思考，我们能给对方带来什么价值。
从用户角度来看，专业主义体现的是自己的素养，专业素养比专业技能更重要，我们经常说某人是否专业，更多指的是否是具有专业的素养，那素养怎样形成，也就是大前先生提出的以客户为第一位，是否在意用户的感受，注重用户体验。例如在图书馆看书时，如果管理员整理书籍时发出大量噪音我们就会觉得他不专业；去商店买东西，如果店员如果能记得自己，我们也会会觉得他很专业；课程顾问是否能根据学生的具体情况给到对方相应的建议都是是否专业的体现。
二、先见和构思能力
今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会有再有什么发展的。要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨练自己的资质上。（有哪些被颠覆的常识）
世界在不断的变化，我们常说最好的方式是以“不变应万变”，变化的本质基本是相通的，如何能掌握本质，就需要我们掌握“专业性”，小到个人问题的处理，大到变革的思考，专业性都是首先被需要的。
要想认清变化的本质，首先要对身边的变化逐一反复的对自己进行提问——为什么会这样，变化在哪里，从中会产生什么，真正的价值在哪里？然后从中建立假说，搜集事实并认清这一假说，并进行分析和验证，重新构建自己新的观点。如果在这个过程中发现了新的错误，则必须让所有的一切都回归为一张白纸的状态，建立新的假说，从零开始重新思考。只有这样，才能进入良性循环，赶上甚至超过变化。
排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并讨论问题，这样做的结果是必须改变自己。人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。（人很难走出自己的Comfor zone，一个人想要去改变，一定是目前有什么痛点，如果不改变就活不下去。），所以想要专业性，需要控制自己的情感，控制自己固守习惯的那一部分。
怀疑一切：无论经过前人怎样的高度提炼，那些战略论都不一定能够引导你得出正确的答案——即使能够启发你思考如何成功。我们应该铭记一点，那就是依靠固有的模式和陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。（这些年被颠覆的内容还少吗，不谈自然领域相对论之类，经济领域更是层出不穷，长尾颠覆了28法则，共享颠覆了垄断，免费商业模式等）
保持好奇心：全球产业界有一个共识，就是“企业变革的敌人是中层”。当然，“中层”指的是中间管理层，在此提出一个概念——“好奇心水平居中的人”
敢于承认错误：我们很多人害怕错误，更不敢承认自己的错误，坦率的承认自己的错误，意味着对思考永不厌倦。勇于自我否定，在任何时候，最大的敌人都是自己。
偏执/专注：“不要说做不好，而是应该动脑筋想一想怎样才能做更好”（无论处于怎样艰难的境地，都决不放弃，直到成功）“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23小时思想准备，那还是放弃为好”。
所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常非常客观审视自己，改变自己。自我变革没有止境，它通过由先见到构思，再由构思到先见的不断循环得以实现。只有通过这种非常客观的态度，时而彻底讨论，时而深究问题本质，才能在更高水准上讨论问题，并锻炼自己的构思能力。
当我们失败的时候，很多人首先考虑的是对比之前和现在，发现现在和过去的不同，因为我们认为过去这样是成功的，之后也会成功。对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或退出市场的决定。另一方面，企业已经形成了固定的商业模式，仅从工艺方面改变企业路线是无法应对这种变化的。
如果我们想要和旧大陆的产业基础保持联系，那么想要在新大陆取得成功则会变得非常困难。这时即使你投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，也已经陈旧了。
柯达意识到衰落时，虽然试图改变，把重点转到数码相机，但是数码相机也被个人智能机取代；诺基亚也尝试过做新手机，但是行业的两种系统是IOS和Android，winphone显然已经落后了。还记得诺基亚CEO的一句话“我们不知道做错了什么，但我们就是输了”。
亚马逊也遭遇过困难，在很长一段时间都很难走出漫长的低谷，前途堪忧。最大的意识便在于其事业规模在无意中被不断扩大。亚马逊煞费苦心的把先见变为构思，并走出了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，它事业的独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。不过后来亚马逊认识到自己的错误，缩小库存的规模，回到自己的初衷。
产业发展的历史便是企业被淘汰的历史，把握变化的速度和规模。
正向成倍发展和负向成倍衰退的企业壁垒鲜明，不存在模棱两可的中间企业。总之只有两种情况——成功和失败。
我们所依赖成功的因素，在我们成功时能够带给我们正向倍增的效应。而当我们失败时，则会带给我们负向倍减的效应，而且衰退的速度比我们成功的速度更快。
我们见过很多成功或失败的商业案例都是如此，企业依靠规模经济迅速崛起为庞然大物，而当失败时，之前所依靠的内容都成为负担，现有的资源成为负担，很难采取行动，原有的经济规模的优势开始起副作用，一泻千里。比如诺基亚，柯达和富士胶卷，他们失败的时候并不是没有改变，但改变的速度赶不上时代的变化，变化会给企业带来剧烈的阵痛也是难以承受的。
热衷于自己的构想，同时保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见和构思。
反复建立假说并进行验证，目的不在于寻求唯一的最佳答案，而是为了找到问题的关键所在。无论多么复杂的问题都有答案，只是答案并非一个。当多个答案交织在一起时，重要的试判断哪一个答案最好。
如果不具备逻辑思考的方法，不进行符合逻辑的讨论，就无法获得讨论的能力。外行依靠感情和经验，而专家至少要依靠逻辑来讨论问题。
逻辑是全球通用的语言，逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。但是，不少人把假说误当做目标和结论。造成这种错误主要有以下几点原因：1、不加怀疑（没有想法）2、没有掌握验证的方法（没有方法）3、认为中途修正不够果断（没有管理）4、不愿去和有关人员协调（没有沟通）5、需要保持和谐的气氛（没有态度）
三、讨论和适应矛盾的能力（思考）
人类具备两种能力：用左脑说话、理解并进行逻辑思考；用右脑进行感性、直观的思考，这主要是通过对形象的认知而并非语言来完成。左脑就像一个计算机，他们的工作程序都存在着问题。也就是说，如果缺少一个数据，他们便无法找到答案。兼备逻辑和直觉两种不同功能，并能够灵活运用，这是只有人类才具备的能力。当思考问题时，通常是无意识的全脑思维，怎样调动全脑有意识的思维，就需要不断的训练、运用。
如果我们总是不敢去感知变化，那么负责这部分工作的大脑细胞就会因为得不到运用，便会衰退。即使这部分大脑细胞尚不成熟，也要通过多次运用使其完善并得到锻炼。任何能力都是这样，都需要边磨练边运用，通过运用不断得到磨练。
对市场、顾客、商品与服务等事实进行的分析，就像是挤到调色板上的颜料，只不过是供那些具备战略头脑的人描绘自己构想的材料而已。接下来必不可少的是重新思考自己公司的商品和服务的本质是什么，究竟能起到什么作用，以及如何建立起设计、制造、销售商品所需的最佳服务体系。
成功的必要条件是社会的基本需求，而考虑钱包里有多少钱，对整个事业进行构思，则是成功的充分条件。在成功的必要条件或充分条件尚未得到满足，或是无法严密的证实是否得到满足的情况下，单纯追逐技术上的可能性，也只能以白日梦告终。
鲁克曾说过，经营者和员工的关系就如乐队的指挥和团员的关系。乐队的指挥了解团员的技能，能够指挥团员达到最佳演出效果。团员理解指挥所描述的乐曲，配合指挥演出。他们共同的目的便是“演奏吸引观众（顾客）”，并未实现这一目标付出最大努力。
但作为专业的管理者仅仅拥有这些还是不够的，管理者需要有自己的见解，根据团队的先见/构思/讨论/矛盾处理这些依据，最终给出决策的方向。
