说来说去，创始人没理想最重要的影响就是没有圈定一个功能范围，对内容型
的产品，除了功能外还要确定内容的边界。
我在以前的文章中说过创业者创业的动机分两种：一种是创始人自己有个很大的
理想，创业做的事情就是实现这个理想（如果接受别人的建议，把别人的理想当
做自己的理想也算在这其中）；另一种是创始人没有理想的，最开始的想法或许
也很简单，在发展过程中逐渐明确了目标。
当创始人自己没有目标的时候，公司也就没有愿景，那在发展过程中的关于产品
的想法可能来自于三个方面：一个是自己根据行业发展趋势做出的判断；一个是
来自公司员工，包括高管的建议；还有一个是来自用户的反馈。
当然即便是有理想的创业者，也会收到来自这三方的建议。我在这篇文章中主要
是想说假如创始人没有理想在发展过程中会遇到的问题，有个前提创始人也是公
司的CEO。
所谓的行业趋势，本应该是根据更宏观的社会大发展做出的判断，但是大多人难
以上升到这个高度。很多创始人对行业的观察，都体现在对竞品的观察上，特别
是当大多数同类产品都做同一件事，很容易跟随。所以，这几年每年都会出现一
波创业浪潮，14年的互联网金融，15年的视频直播，16年的共享单车。先行者不
需要把模式验证成功等到赚钱那一天，只要获得大量融资即可。
不过在对竞品的研究上也容易出现一些弯路。有的创始人太喜欢拿竞品比较，总
是会模仿别人。拿我熟知的一个产品来说，当时老板看到别家的日签设计的特别
好，另外也有几家产品也做了这功能，所以他也在自家产品的新版本中加了日
签。
在借鉴别家产品的过程中容易出现的一个问题是别人方案的好坏，我们也是自以
为，没有经过数据分析验证，也难以从对方员工的口中获得相关数据。更可笑的
是你刚把别人的功能抄过来，人家紧接着就这功能给砍掉了，颇有打脸的感觉。
有时候我们还会找错参考对象，也许别人的产品形态跟自己的有些类似但最终目
的却是不一样的。还是说我孰知的这家公司，创始人总是喜欢拿一款交互做得特
别好的产品对比，把人家当成竞品，但后来有一次我看了一篇对那个公司创始人
的采访才知道，原来他们想做的只是内容订阅，而这家做的是内容创作，两个产
品的发展方向完全不一致。
找错了参考对象，在借鉴别家产品的过程中很容易走偏，无意中调转了产品方
向，把之前在产品上的积淀给浪费了。
当然也不是说，不同类型的两个产品之间不能相互借鉴，要看你借鉴到哪个层
面。如果只是在产品细节上可以，但是如果连核心的产品功能上都借鉴，那就不
合适了。
我还遇到过一种情况，创始人设定了一个很大的愿景，也用一句话把愿景给概括
了，听起来很大、很美好，但是就连他自己都没法把这个目标解释清楚。饼很
大，但却看不清楚。我非常怀疑创始人是把别人的愿景拿过来用自己的语言加工
了一下。
在很多公司内部员工一起讨论产品的氛围都非常浓厚，不仅限于产品经理，还包
括运营、市场等其他部门的同事。头脑风暴的过程中往往会产生很多idea，从我
的经验来看往往也都是那些老员工提出的想法会多一些。如何推动一个需求实
现，产品经理是专业的，但是论提出好的需求或创意就不一定了。有些同事在某
个领域工作的时间比较长，对用户需求的理解比较深，还有的同事经常使用自家
产品，对产品很有感情，这样他们平时对产品的思考也会多一些，容易提出好的
建议。
当然建议也不一定都是适用的。如果公司有愿景的话，创始人把这种愿景传达给
员工，那大家在思考新需求的时候就会有一个边界，反之则没有。这样一来，底
下的员工在思考产品增加什么功能的时候就会完全根据自己的兴趣来。老板对于
是否增加某个功能没有评判标准，如果他是个理想主义者会觉得每个功能或多或
少都有其作用。结果就是大家提的需求越来越多，技术的开发量只增不减，产品
也变得越来越复杂。
说个极端的情况，如果某个部门在公司特别受重视，部门负责人又特别有主见、
有想法，那产品可能就要跟着他走了。
听从用户的建议无可厚非，在这里我要说的是当用户反馈与团队成员的建议或创
始人的想法（想法来自于别的产品）一致的时候，用户反馈就会成为促使大家去
开发这个功能的动力。
而且在公司发展过程中有时候会出现空档期，一段时间大家都没活干，这时候创
始人很有可能会根据用户反馈来开发新功能。
我虽然也不建议去制定一个长期的产品版本计划，但还是希望根据公司愿景设定
一个阶段性的目标。这样对员工来说有个努力的方向，阶段性成果完成了对大家
也是鼓励。
创始人没有理想，他自己定的目标可能也时常在变，如果是产品开发出来经过市
场验证后失败了还可以理解。但如果没有足够的理由就随意改变方向，容易让团
队对创始人失去信任，也会影响团队的士气。特别是在连续做了几个项目都毫无
起色的情况下，团队中有的成员很有可能会因此离职，因为员工自己也觉得没有
成就感。
