《重新定义管理》
这是一个转折的年代，中国用不可思议的三十多年，不仅仅在经济上追上了西方国家，同时也将经典的基于资本主义市场的西方商业和管理逻辑，在短短的二三十年里吸收并发扬。但是，我们似乎也和西方一起赶上了一个转型年代。这个年代，经验归零，规则重组，没有绝对领先的玩家，一切之前的秩序都在慢慢被新科技，新意识和新合作方式慢慢消融瓦解。
在读这本书之前，也已经看到过对目前的组织和工业时代的管理哲学进行新思考书籍。工业时代的规模化扩张是基于范式和模板，需要的是顶尖部分的脑力和大部分的劳动力，而在今天，当科技解放了很多人的双手，既有建设不需要人们拼命扩张，资源短缺和产能过剩需要我们更加敬畏而不是无比贪婪的时候，我们需要改变的就不仅仅是流程而已。对于人类的协作模式，则更需要人们的实践和实证，去发现更加高效的方式，提高资源的最大化利用，让每个人都能发挥自己并获得生存的权利和资源。
为什么会这样呢？我想，在工业时代，商业更多建立的人性约束和信息不对称的基础上，是建立在压抑大多数，多数服从少数以实现主观秩序性。而在信息化爆炸时代，我们获得的信息远超前人，所做的事情系统性和复杂度越来越强，透明化越来越高，互动性越来越强，节奏越来越快，而经济政治环境却越来越充满不确定性。那么，我们的协作方式，则是我们这一代人甚至下一代人要不断寻求进化的必要性，因为适者生存。
这本合弄制度带给我的不是其制度本身的设计，而是其洞察到了现在社会结构中，对于知识层面的人协作和组织的动机在发生变化。因此他设计了一套他的操作系统来适应现在的方式，就跟旧版的windows界面软件系统和应用更多是操控性的，一个人的编辑和指挥。而新的操作界面增加了很多协作和云储存功能，就连电脑游戏的玩法也是协作型。
书中提到对管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了”，对员工们：“你们有责任，也有权利，你们需要处理自己的问题”。合弄制的思想，是员工知道他们不再只是遵照指示的雇员，他们有了真正的权利和权威，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题。它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这非常困难。今天听得到的5分钟商学院也学到了一个六顶决策帽的工具。即人在开会做决策的时候，针对很多项目大多振伦不修，但是如果把想象有六个颜色的帽子，1信息代表白帽（充分搜索数据、信息和所有需要了解的情况）、2价值代表黄帽（集中发现价值、好处和利益）、3感觉代表红帽（让团队成员释放情绪和互相了解感受）、4创造代表绿帽（专注于想点子，寻找解决方法）、5困难代表黑帽（只专注缺陷，找到问题所在）、6管理思维过程代表蓝帽（安排思考顺序，分配思考时间）。如果大家开会的时候，在大家都有权利的时候合理使用6顶帽子，一次只是用一顶，充分思考后再换一顶。这样就会从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平行思维。一般的帽子顺序，是蓝白黄黑绿红蓝，即先用蓝帽管理大家的会议流程，用白色帽子让大家尽量汇集跟议题相关的信息，再用黄色帽子讨论议题的价值好处等，再用黑帽讨论可能产生的坏处和困难点，再用绿帽想坏处的解决办法和点子，再用红帽让团队用感性感觉结论的判断，最后蓝帽回归总结会议结果。这样有效避免了每个人戴着不同颜色的帽子去讨论一件事情，只看到困难，看不到机会，同时有可能一开始感觉介入太早，先入为主的判断主导了本该有机会的结论。这种思维法则有很多好处，也同时增强了不同人员的协作可能性。
回到本书里面，提到的一个类比是我赞同的。如果人体不是一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这总创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织也是一样。当组织拥有并承担真正的责任，能够自主有效的行动时，就解放了之前的老板们，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好的向世界传达组织的目标。
我还很赞同书中提到的（如下图），在绝大多数组织中，当前的组织结构早已不能满足真是的日常工作所需，我觉得下图很好的说明了一个组织架构和实际的企业运营是不相容的，未来的时代早已不再是单纯的线性关系。但是当组织的规定结构几乎不能提供实际操作指导时，作为有创造力的人类，我们还是能围绕它把工作完成。就是说，既有结构（即发挥实际作用的结构）经常受到人际关系或者其他情感的影响，这是一种不言明的协作结构，相当好玩的洞察。
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合弄制让企业里面大家不再以层级划分职能，而是以各自担任的角色来决定协作方式。角色就像是组织的细胞，往常的组织结构看起来像倒置的树杈，而合弄制度结构看起来更像一组嵌套的圈子，就像细胞与器官之间、器官与有机体之间的关系。在这个结构下，每个一个部分，或者说子整体都不从属于上级，而是享有自治、个人职权以及整体性。所以，合弄制结构中的角色是由一个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子，一层层上去，知道一个最大的圈子将整个组织包含。
如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可以由此而知，最终的决策应该交给熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到适合新情况的各种资源。——哈耶克，《知识在社会中的运用》
我觉得未来的组织协作就像是小时候玩游戏，或者一项运动。因为在一定阅历之后，我发现人类的组织协作动机不仅仅限于金钱激励的动机。有时是在游戏中寻求欢乐的动机，有时是团队一起获胜的成就感，有时是强权如国王般的生杀大权，有时是家庭般给予和爱的动机，我想之前的物质和金钱至上论在之后的物质极大丰富的背景下，人们的动机转移是一个趋势之一。那么老的组织结构和金钱是否还能起到完全的激励作用就是值得思考的问题。
此外协作的合弄制还基于一定的游戏规则设定，引用书中提到“当你观看职业球队在运动场上灵活地跑动，互相配合、传球、防守、得分时，你会想到比赛规则吗?如果这是你熟悉的比赛，那么你可能不会在意比赛规则，而是享乐其中——确保比赛正常进行的那一整套复杂的规则和程序都推至幕后。但如果没有这些规则和程序，那么比赛就不过是胡乱的踢球。当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些比赛规则便成为一种习惯——一种不被注意的，隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。运动员犯规的那一刻，这种习惯立即唤醒了场上的运动员、教练员、裁判员和球迷们的意识。接着哨声响起，黄牌或红牌出现，适当的惩罚执行后，比赛再回到正常的流程，而比赛规则再一次退居幕后。”这段经典给了我这段时间作为门店运营的一些感悟，目前的管理流程中，让门店人员基本在服务自己流程和招商等环节上，其实相比层层申报，有些审批权限的下放，有些审批人改为幕后裁判可能更好，当场上犯规时实行适当处罚，当时让场上运动员可以忘记流程忘记规则的游戏才是让人能够沉迷其中的，让服务客户的时间真正能服务客户，少点流程和决策长度可能是一个可以探讨的方向。
第五章，经营里提到的几句话，“得到即完结，快乐的精髓在于过程——莎士比亚”，作者在乏味的软件开发中发现的“想加速，先减速”做管理就是要慢下来，从日常工作中抽出身来完善组织模式，花时间整合多种观点，并尊重每一种看法；但其目的在于加速组织的各种运营工作。而这的目的是，完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它让你清晰地理解你的职责和职权，知道人们对于你有什么预期，你对其他人又可以有什么预期，那么你就能更好地承担你的角色了。良好的管理摈除了传统组织中的各种浪费，那种自上而下、预测与控制的模式在混乱中浪费了数不尽的时间。并且良好的管理允许员工发现自己的内在动机，并赋予他们自主权和职权去采取行动，激发得到真正授权的全体员工完成工作的潜力。有了明确的管理，你不再需要等待别人来告诉你该做什么，也不再需要寻求认同或共识才能推进项目，你知道自己的责任，也知道如果必要的话，你需要从谁那里输入信息。明确的管理让你能够用自己最好的判断去担当你的角色，完成你的工作。而且只要有你认为不够明晰的因素存在，你就能够通过自己的判断暂时弥补缺陷，然后在下一次会议上与团队把事情理清楚。
第五章还提到保持透明的义务对于团队保持一致非常重要。每个团队成员需要向圈子的其他成员提供相关情况，保持透明度的具体方面有：项目和下一步行动；行动与其他行动相比是否有相对优先权；根据预测，初步估计完成一个项目或者下一步行动需要花费的时间；清单项目和各项指标。我觉得这几点在团队推进项目时非常重要，保持透明度让团队少了很多自我推测和迷茫的时间，更多了行动的时间，以及自我驱动行动。
该章节最后总结，从人的角度看，定期举行管理会议能改变团队的情绪基调。管理方式不明确，就会让每个人对谁做什么、该怎么做存在隐形预期。一旦引入管理会议，团队成员就有了把不一致预期所带来的困惑转变为组织学习和不断改进的专题讨论，同时还有了更有效的程序来明确可用规范，这样的规范对任何工作团队来说都是必要的。
我觉得这本书最好的观点在于组织是在不断进化的，通过人类意识的巨大感知能力来适应、学习和完善。进化是需要在逆境和磨练中的，让求异、选优和强化的齿轮在公司上下运转。所以虽然人类本能是在追求永恒和不变，但是外界的不均衡和变化始终是常态，因而引发进化，那些长久不变的物种和不断进化的同类相比，必然会导致一个结果，就是形成不同的物种。这也是当时读完刘慈欣的一篇短片科幻，在未来尺度里的一个故事带给我的深刻印象。

《重新定义公司》
相信你的口号，相信你的价值观，认同它。
营造合适的分为和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。——阿里巴巴 曾明
未来组织最重要的功能，不是管理和激励，是赋能。
组织创新的第三次革命：管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的中心转向激励，特别是动机的匹配。期权则是最主要的激励创新。现在正在面临的是第四次革命，创意革命。未来的基本特征一定是基于机器学习的人工智能。
在创意时代，创意者最主要的是自我驱动力。这时候赋能，也就是提供能更高效创造的环境和工具是最迫切，以科层制为特征、以管理为核心职能的架构面临挑战。因此在小团队里面，也许客层架构是规定，但是实际运行的时候往往早已没有了科层的模样。
赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战，组织职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，最好状态是员工在使用组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
随着互联网的发展，组织内部任何人的联系也更紧密。《智慧社会》作者的新兴学科——社会物理学提出，人与人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
回到谷歌这边，本文的启发点记录：
多年的顾客管理公司资源的最首选工具竟然只是一个表格，列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。会议用来讨论公司近况沟通、资源分配和头脑风暴，这有利于是目标明确的快速翻新迭代的组织）。
最初的谷歌商业计划书，全是如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。当时对抗微软的最好做法也是，杰出的产品黏住用户，基于本质的洞察。
带领团队，在透明度下，更应该像游戏或者运动。制定的是作战计划。协作完成，驱动力并非只是金钱，而是其他动力。需要知道，社会中存在很多相比工资和激励更好的合作模式 ，我们需要学习和吸取。除了贪婪，人类还有很多其他的动机。 欲望，无穷尽。获得不仅仅是金钱。社会的有序化和小康化，和工资制度不太可能让人因为钱而产生动力。而认同、个性、环境、成就等反而能够。
文中提到，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像是一个舞蹈团。这样的组织有主语建立长期稳定的人才储备，是大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。而我觉得除了舞蹈团，也可以是游戏高手或者是团体体育队。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售及法规等运营要当然不可或缺，但会议探讨的重点依然是产品。这段文字的引用，是我觉得目前侠客岛也在这个方向走，因此不管流程是否让人感觉有点多，但是在初创阶段，这个方向应当是正确的。
“营造说好的企业文化”一节里提到，成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但级别如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程获赠设门槛的前提条件一定要严格，如果不是处于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设门槛。艾瑞克和乔纳森都喜欢说好，好字越多，能够促进事物发展，耗能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识和智慧...这个变化无常的时代，说好的态度可以伴随你披荆斩棘。但是这个好，不是老好人的好，而是凡是顺势思维，然后一路想象好之后遇到的困难是正面解决，从而理顺很多淤结。可能这节没有摘得很恰当，但是我觉得正向思维很重要。同时之后提到的跟我来的企业文化，在迎战敌军时候，以色列指挥官并不会大喊“冲啊”，而是会用“Ah'cha'rye”来动员部队。这句希伯来语的意思就是跟我来。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。
第二章提到的莫被竞争对手牵着鼻子走，说的很好，过度关注竞争者这种心态会让人渐渐庸。拉里佩奇说，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？但是现实中又有几多人物敢如此豪迈呢。
后面的诸多篇幅，围绕着人才来说，如果获得、辨别和留住人才，如何激发人才，其中一个有激情的人不把激情挂在嘴边的洞察，深以为然。激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是真正有激情的人往往不把激情挂在嘴边。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们心中，在他们行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他么你也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的，正因如此，谷歌也才看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。
同时，关于阅读，谷歌的观点我也认同，对于新入职的新人也好，还是新加入的人也好，大量阅读。多数企业都有丰富的文字信息，可以把其中最好的拿来读。当然，阅读不止于公司内的信息，网上有大量的文字信息，虽然其中大部分无关痛痒，但有用信息也不少。要学会利用你手上的工具，找到你感兴趣的网站和你敬重的作者。你可以把与你志同道合的创意人才聚集在一起，一起分享好文。要在某个行业脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方式莫过于阅读。人们总说自己没有阅读的时间，这其实在说，他们觉得尽量挖掘自己所在行业的相关信息不重要。
此外，有个观点对我很有启发，每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现，都不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。最近看的《摔跤吧爸爸》，看的无尽启发和感动，并不是说教练要比运动员在运动项目上更精通，但是，教练懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。
第五章的沟通中，”靠关系而非层级“，提到层级严明、流程重重的组织有一个又是，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图标里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代的企业常态。如果一家企业的玉莹顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚住了手脚。这在我之前工作的企业里面感受明显，这不一定是好事。作者提到之前工作的诺勒公司，运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。最后赛车手安德雷提那句话很棒：如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。企业不应被条条框框束缚，混乱的状态可能是合理的。当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系，这真是金玉良言。
第六章里面关于用户和客户的观点也非常好，在互联网时代，客户和用户的混淆很容易，用户思维，而不是客户是上帝的思维，提醒了我。比如摩托罗拉，一个产品评估会，3个小时反复提到了客户需求，但是与手机用户的需求相去甚远。午餐时，摩托罗拉一位高官才提到，在摩托罗拉客户指的不是手机使用者，而是指的AT&T等手机运营商，他们没有指向真正的终端用户。而这些运营商也不是时时聚焦用户。在谷歌，用户就是使用他们产品的人，而他们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体出现矛盾的时候，顾客还是会以用户利益为重。这，就是企业文化和价值观。
后面的章节还提到，要想创新，就要学会把败仗打漂亮，关于谷歌wave的项目就是，从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不是否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司找到合适的位置。因为下一批的创新者正在静观其变，想看啊可能失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣耀。因为，至少他们努力了。
但是，警惕成功者偏见，我觉得成功者的成功在于坚持积累和自律，不一定在于高峰期的一次跳跃，那次跳跃可能是平时千百次微不足道的失败和练习得来的，尽信书不如无书。

《重新定义团队》
我觉得，任何岗位工作和职责，最应该有的是培养和带人。培养能够分担自己工作的人，这样才能做新的事物，学习新的东西，才能让组织中自己成长的同时，后面的基础也扎实。就像篮球运动一样，每个人的成长都会分担不断升级的挑战带来的压力，每次的失败都有人互相砥砺，每次成功都是分享的快乐。如何让团队开心顺利的协作，培养大家不断成长是根本性的战略。
这是一本偏重谷歌人才招聘的书，关于招聘，有些观点虽然过于主观，但是也算是一种描述现象的总结。其中，资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上，我想就不算是特别靠谱的使用技巧。慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。这两点谈不上实用，但是对于人才水准的重视，可见一斑。但是我很好奇，在当时，谷歌才建立的初期，相应依然还是主观判断大于客观数据，他们能相信的就是他们以上两个理念在不断被自己灌输而已。
在不公平薪酬方面，控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异要明显，应符合绩效表现的幂律分布。以成就为荣，不以报酬为荣。精心筹划却遭受失败的要奖励等，虽然被总结为核心观点。但是依然是需要视天时地利人和来实施的。
翻看完全书，后面还列出了实现高度自由环境的十个步骤。是实践中，非常高的标准，也是之前提到的过的，不过读下来就感觉得到贯穿谷歌体系内的人才观：赋予工作意义；相信员工；只聘用比你更优秀的人；不要将职业发展与管理绩效混为一谈；关注团队的两端——最优员工和最差员工；既要节俭又要慷慨；不公平薪酬；助推；管理日益提升的期望；享受，再重复来一遍。我想，最为本书的作者，拉斯洛博克，一定是正念+正能量+洞察世情的高手，体现出来的起承转合的招式，配合谷歌总裁的理念，是非常到位的，但是尽信书不如无书。没有完美的企业和组织结构，人性无善恶，因此作为此种架构的稳定性和负面性虽然在书中没有体现，但是其强调的效率和为员工扫除一切障碍的助推和高效，我依然能感觉得到西方工业化的流程式思维，所以是否是最完美的组织，需要去除掉谷歌本身的业界光环，也许也要等到下一个独角兽让谷歌失色之时，才能辨别清楚，还是第二本书时的结尾，警惕成功者偏见。但防止为了偏见而偏见，一切还是辩证加实证为好。