OKR 是管理者和团队每个季度设定颇具雄心，可衡量的目标的一个过程。从谷歌最开始创业的时候，OKR 就是其领导者管理增长的重要组成部分。OKR 的作用就是聚焦于少数重点事项，确定衡量进步的指标，并量化这一过程中的影响。这也让谷歌团队了解他们需要从大处着眼，让整个组织处在同一步调，然后全力投入到雄心勃勃的计划中。
当OKR 在你公司运转良好的时候，那感觉就像你公司的每个人都熟练掌握了一门新的语言。每一位员工都熟悉一种通用词汇，并理解这种词汇是如何描述什么对公司而言是轻重缓急的。依靠OKR 设置和管理目标，并运行几个周期之后，公司内部的人会发展出三种不同的超能力：勾画未来的能力，创始人或CEO 参与每一个重要讨论的能力（哪怕他们并不在现场），以及“Say No”的能力。
过去的几年中，我那个介绍OKR 的视频（How Google sets goals: OKRs ）逐渐走红，我也与数百名创业公司的创始人有过交谈，内容多是有关他们如何使用目标来发展他们的业务。我看到了OKR 的积极影响，无论施行者是何种体量的公司。虽然OKR 有很多的优点，但在我看来，真正让OKR 行之有效的原因，是因为它赋予了你的公司以超能力，你没有看错，我说的就是“超能力”。
这些超能力实际上是可以量化的。几年前，Sears 控股公司首席执行官Eddie Lampert 看到了我的OKR 视频，然后他在公司内部建立了OKR 试点；不到一年后，那些参与试点的员工比没有参与的员工为公司多带来了8.5％的收入。更有趣的是，一直在使用的OKR 的员工比没有参与OKR 的员工提升至更高绩效等级的可能性要高出11.5％。
无所不在的创始人
由于OKR 是在整个公司公开的，每个人都知道公司前进的方向，以及他们团队的工作是怎样和公司的整体目标相联系的。通过一个季度的运行，将有大量重要决策需要制定。有了明确的优先级设定和衡量进度的共识，每个人都可以有机会和创始人坐下来聊一聊，并基于共识告诉她如果她在那里，她将如何有助于对话。
一旦CEO 知道她的团队理解她前进的方向和原因，他们的决定自然会与公司重点更加一致，也不需要她参与每一次讨论。最终的结果就是更快的执行速度，更少的混乱，以及创始人可以更专注于发展公司的业务。这样就省下了那些减缓团队前进速度的强制流程，取而代之的是加速的工具和达成更多的目标。
随着公司的成长，创始人或CEO 参与每次讨论基本是不可能的。但是一些简单的决策往往都会因此被搁置，直到领导者参与进来才能够定夺。当OKR 明确制定并经过广泛交流的时候，这就帮助公司的每个人了解哪些事项对CEO 来说是重要的，以及为什么重要。同时，什么是公司的重点，什么不是公司的重点，它们该如何衡量，上个季度中什么导致创始人设定了公司的一些重点，并否定了一些不重要的事情，这一系列问题的答案都会变得很清晰。
勾画未来
实施OKR 几个季度后，你会看到你的团队开始描绘未来。没有什么比这幅场景更加能激励团队的了——在季度初制定一个看似不可能达成的目标，在90天后坐下来给自己打分，并且始终坚定将不可能变为可能的信念。当你达到或者接近那个高远的目标的时候，集体的成就感是爆棚的。认可团队的成就，明白这一点：成就不是运气使然，它不只是在正确的时间正确的地方发生了，成就的达成是因为团队明确描绘了它会发生。有了这样坚定的信念，哪怕是排山倒海，你的团队也会一往无前。
失败=数据
甚至当你描绘的未来是错误的，比如你没能达成目标，甚至你完全搞错了方向，OKR 也会让你的失败沉淀为有用的数据和资产。你得到了认识新事物的机会，了解了为什么一个目标是很难或不可能实现的。然后下次设定目标的时候，你就会调整你的方法，避免再犯同样的错误。并不是要你庆祝失败，而是拥抱它，学习它，然后继续前进。
勇于说不
如果没有基于OKR 的共识，对任何一个团队来说拒绝一个好的想法，一个有价值的项目，或者一个有需求的改进都是极其困难的。如果对所有好的想法等而视之，那么带来的问题就是浪费大量的时间和精力，因为不是所有的好想法都是一样的“好”。OKR 让对那些不重要的想法“Say No”变得更加简单，而且这不是政治化或情绪化的争论，这是基于整个公司已经达成的共识所作出的理性应对。
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