道一（凃灵策，阿里顾问）在阿里工作16年，做过设计，玩过销售，耍过网站运营，2012年转行做OD，负责阿里集团人才发展、领导力发展、组织发展团队。百晓生原声呈现道一在湖畔大学的演讲要点。
我在阿里巴巴工作了16年，很多感受都放在心里了，我们这一群人聚在一起，就是一种传承。
一、阿里巴巴的组织框架：心脑体
马老师讲企业即人，阿里巴巴关于组织有两个基本假设。第一个是把组织当成一个人；第二个基本假设是把组织当成一片土壤，土壤好了，啥都能长，只要团队好了，什么业务都好长。S曲线画画容易，但是，什么土壤画完可以长第二个曲线，然后再到第三个曲线。在我看来，就是一个人在用了他的体力和脑力的同时还开发了心力，互联网时代最宝贵的是心力。
阿里巴巴经济体组织框架：心脑体
1、心力：对应组织文化，文化就是言行举止。
我补充两条：
第一条“使命、愿景”，因为这是一个组织最关键的能量来源。比如阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”。愿景是什么？愿景指的是我们希望自己是什么样的组织，以及我们自己的生活是什么样的状态。
第二条，补充的是“管理理念”。
2、脑力：对应的是组织能力。
脑力有三个核心：第一是价值观；第二是人才理念；第三是核心能力的识别。
很多场景可以放在心里面，因为它更多的是体验，你清楚要什么不要什么。但是价值观背后，很多是你需要实现业务模式最关键的一些能力的定义。比如google的价值观、阿里巴巴的价值观，很多都是在定义我们怎么实现目标。
3、体力：对应的是组织的治理，通过一些机制，确保一些事情能持续发生。
它包含了三点：互动体系、组织架构、利益分配体系。其中利益分配体系非常关键。
为什么要有互动体系？
因为互联网时代是怎么形成网状的，人与人之间的互动决策是怎么产生的，这些都是息息相关且重要的信息。除此之外，在内部是什么样的，搭建的方式也很重要。
以上就是阿里巴巴心脑体的理论知识。我想提醒大家不要分割式地思考这个问题，心脑体都是非常重要。一个快乐的人，关键在于他心里向往的、脑袋里思考的、手里做的都是一致的。
创业者哪怕再忙，但是你非常有passion（热情），你每天在思考着你乐于思考的事情，而且每天都在做，感觉自己一步一步地前进，这是最幸福的一件事情。
人最痛苦的就是你心里想的和你思考的、手里做的是分裂的。
二、结果必须落地
这是阿里关于战略组织使命与价值观的一张大图：
阿里巴巴经济体战略组织使命和愿景
这张心脑体的框架不是第一版本，原本是使命、愿景、价值观——心脑体——组织能量，马老师看了以后，要求我们把“价值观”改成“结果”。
因为“结果”是落地的，所有东西必须要在实际的地方有结果产生，这样才能让理想在现实的大地上开花结果。这个体系最关键的在于中间这个“人”，他怎么通过使命愿景变成战略，最后变成一个战略的循环。循环是很重要的，但在阿里我们体会到这个循环跟一般的循环不一样。你会发现，我们有个集体行动——共同看见。
初创期非常关键的是你的心力、使命、愿景，怎么跟现实产生一点微弱的结合，找到那个着力点慢慢去做，直到成熟期、稳定期。
稳定期意味着你该怎么体系化运营，怎么把模式固定下来，但最麻烦的是一旦你的模式固定下来之后，问题可能也就来了，这时候你需要再回到这个循环。
这个循环圈，一方面是战略本身的循环，一方面也有大的三个循环。这是典型案例的S曲线，比如阿里的战略是火箭级的增速，一级一级地往上长。
回过头来看，数据是最重要的，基于数据发展了整体的业务。你会发现，每个阶段业务的特性和心脑体的配置，必须是匹配的。
三、怎么和员工沟通愿景、使命？
我一开始是做UED（用户体验设计），后来做销售。马老师当时讲过一个故事，这个故事的背后可以代表阿里巴巴商业的最基本逻辑——5块钱变50块钱的故事。
他说：“一个好的销售和一个差的销售，他们的区别是什么？一个差的销售是左眼人民币，右眼美金，就只想着把客户口袋里的5块钱变成自己口袋里的5块钱。
而一个好的销售是千方百计把客户口袋里的5块钱，先变成50块钱，那么客户自然而然非常愿意把你想要的5块钱给你。”
这一个小小的故事，背后其实是一个利他和自利的关系。如果你能先帮助别人创造价值，你的价值自然而然就来了。就像马老师讲的：做平台最关键的是心态与理念，也就是背后这个小故事所体现的理念。
这样的故事激励着我们做销售的时候，不急着签单，而是先看看客户到底有什么问题？在阿里，所有人都是被故事滋养长大的，阿里人会觉得这件事做得还是很有劲的，觉得自己做了一件很“拉风”的事情，而且是很有价值的事情。
这是我想和大家分享的，从员工的视角，怎么和员工沟通什么叫高大上的使命、愿景。
这个循环圈对大家而言，可能只是一个圈，但对阿里巴巴而言，这么多年不同的业务还不断在滚动。在这个过程中，总裁必须具备一个关键能力：是否有说故事的能力。这个故事是取决于你跟客户是否有亲身的互动，只有你具备了这种能力，才可能感染你的团队。
四、阿里的管理理念——影响力本位
阿里巴巴的管理其实不是官本位，而是关系本位或者影响力本位。
我自己作为管理者，第一天学到一句话就足以让我记一辈子：“责任归自己，荣誉归团队”。这是你第一天就要在脑袋里先盖个章的事。这是管理上面很重要的一点。
马老师是老师出身，所以他会讲道理，阿里巴巴可能跟这个基因有关，也有这样的机制。
在这个阶段，中供铁军是阿里最宝贵的第一份财富。今天O2O的市场，大把的创始人都是这条B2B线出去的。但凡要找这方面的人才，猎头都建议找个阿里系做过直销的人。
这种铁军的文化是怎么来的呢？
其实本质不是靠机制，最关键的是靠心智模式。
铁军文化背后最宝贵的，其实就是这一帮人是真兄弟，而且彼此之间是可以背靠背的。这种信任就好比“眼睛里容不下一个沙子”一样。当发生了一点点小事情的时候，你能不能小题大做？把它提出来给你的伙伴、下属，和你的上级讲清楚？
他们就是抓住这种关键的moment（时刻），持续做下去。
公司中有些问题就像是感冒，你吃药也行，不吃药七天后也会自己好，但有些事你如果不动的话，就会变成癌症。
文化很多最基本的原则，就是属于这样的东西，你必须防微杜渐，必须在很小的细节上，传递清晰的信号。
五、心脑体是一个组合拳
在阿里巴巴工作干活，你收获的回报会超乎你的想象，这是我作为员工的感受。什么意思呢？
我们的组织理念是：一群有情有义的人，做一件有意义、有价值的事；
我们的薪酬理念是：让有情有义有结果的人有回报。
阿里有个特点，不会事前讲清楚，基本上都是事后才给你原因，因为阿里创造了一个以前没有的东西。但凡要创造大的东西，如果利益计算做到精细的程度，这件事就很难做成。
再次提醒大家不要把心脑体割裂，为什么？
因为价值观是一个很重要、很典型的体系，它跟文化相关。
比如“客户第一”，是阿里的第一条价值观。通过行为的描述，我们在能力上做了定义，第一条叫“随时随地维护客户形象”，到最后的最高境界是：如何满足客户和公司的共同利益，达成双赢。
既要帮客户创造价值，同时又要保证公司的价值，这是很难的，也是跟能力相关的。当然，最关键的一点在于我们把它放在考核体系里，放到机制里。这就确保我们每个季度、每半年会和员工们谈做得怎么样。
最后，你会发现它其实是一个组合拳，只有心脑体组合起来起才能发挥作用，而不会是只在一个点上。
当然，在我看来，互联网企业最关键的是心力的驱动，只有心力驱动了，你才会有后面能够配套的保障。
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道一也曾经分享过阿里的九板斧体系：
如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做。”
所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。
员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。
我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，还要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。
所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
举例来说，在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：
“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队，
“腰部”包括定策略、做导演和搭班子，
“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络：第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。
1、做事情
从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。
首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；
其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；
最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。
2、培养人
造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。
首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；
其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；
最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3、打通任督二脉
每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。
Hire&Fire：
对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。
在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。
做导演：
管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。
一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。
断事用人：
越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
以上这三条线可以总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者，首先要明确团队的战略大图是否清楚，能否让每一个细分部门找到自己的位置。
同时，在互联网不确定的情况下，“一颗心”很重要，即一群有情有义的人共同打“一场仗”，做一件有意义、有价值的事情。
