第一个是岗位说明书和岗位胜任力，那也有同学问说这个岗位胜任力，以及，这个人才地图和人才这个画像等等这些相关概念，那么在这边呢，我也和大家把这几个概念给大家梳理一下。
首先先讲人才地地图啊人才地图的话，其实你们如果在网上搜相关概念的话，第一你们会觉得比较晦涩难懂，第二个的话可能这个说法也各自不太一致，因为首先这个人才地图这个说法啊，应该我搜了一下。人才地图这个概念首先是近几年提出来，第二个对于人才地图的定义和详细说法，我在相关的这个论文啊，其他上面看了一下说法，还是各自有些偏差，这个也很正常，因为很多东西啊，在国外的一些东西，尤其是没有被写入教科书，没有被定性的时候，概念还是有些区别的，所以这个各位不必纠结，但是呢，大家大概呢，都会把人才地图呢，有一个指向性，那大家可以这样理解，首先第一件事情是人才地图，它是一个宏观的概念，也就是说它的主体是谁呢？是企业，这点我要和大家首先去强调，个人或者岗位上是没有人才地图一说的。其次，我要和大家说的是什么呢？就是对于人才地图而言的话，它有一个结合的一个很重要的概念，就是人才盘点，相信这点大家也是比较清晰的，就是人才盘点这样一个概念，所以人才地图一定是结合人才盘点去做的，他说白了，一般来说在企业里面的使用度，我这样说，不管是在大企业还是小企业，使用度并不是特别大为什么，因为其实是在大企业的时候，他可以通过，一般来说做的时候是人才盘点，配上那个。一般来说，人才盘点完了以后，配上这个编制，配上架构，再配上那个晋升路径的东西，就基本来说也就可以组成一个人才地图了，或者说他就可以替代人才地图，所以她在这个大企业里面至少来说我经历过的大企业里面用的并不是特别多，但相反的，在一些中不溜的企业来说的话呢，还是有些企业会用的，但是我也看过他们的应用，其实也不是特别好，这个也能理解，因为其实人才地图这个东西，说白了要做起来的投入时间绝对不是一个企业或者说一个企业，通过什么一个半年或者什么时候能够做出来的这个呢，基本上来说应用不太好，所以各位不必太去纠结人才地图这件事儿，这第一个人才地图那么第二个概念就人才画像，那么这个地方呢，我要去说一下人才画像呢，一般来说，注意他这个重点在哪，在人才两个字上面。所以人才画像里面最核心，最关键的一个概念是什么呢？人才画像里面最核心，最关键的是优秀的人才，你可以把它理解为分数在90分以上，或者100分以上的高阶人才的胜任力。这个就是我们讲的人才画像和岗位胜任力模型的区别，这个我也和大家去讲清楚，这是我们小伙伴们提出来的这样一个概念，首先要和大家去讲一下。第二件事情呢，就是我再说一遍，我跟大家讲的课程里面的很多内容，你们在实际场景中能用则用，不能用你们记者以后会有你们用的机会，学习并不是为了解决现在的问题，应该这样说，学习不仅仅是为了解决现在的问题，更多地是为了将来做储备，所以其实有的小伙伴老师说说，哎呀，这个东西好像和我们现实不太一样，那和你们现实一样的，叫及时报道，你们都会的东西，我再讲一遍有什么意思呢？一定是讲的是你们没有见过的，或者说没有听过的，或者说你们思维中忽略掉的东西，并且在其他地方有人实践已经成功，并且多次成功的东西去讲给你们听，你们记下来，将来有机会的时候用，这个才是有价值的，所以这也是为什么我要说的这个常见招聘渠道应用场景以及招聘的流程和设计以及优化的这些东西，我要和大家去讲清楚。
那么我就要和大家说的什么是招聘流程，我还是和大家这样说，如果说你们级别是能够去对招聘流程进行梳理和优化的，我前提是你们级别是能够做这样一件事的话，尽量把流程进行合并和优化，我们经常讲能够让候选人普通候选人来一次两到三轮面，两到三轮面试就能解决的，不要让他来两次，能够让候选人这个两轮面试结束的，不要让他来三轮面试，这点事一定要清楚的。
然后再回答第二个小伙伴提的问题啊，第二个小伙伴是这样问的一个问题，说如何招聘稀有技术岗位行业，行业岗位不是大众岗位，刚开通boss，而且不会用猎头或其他招聘渠道，而且这个岗位在boss上匹配度很低，那么如何招此类岗位这个呢？
我就这样说，那个我们经常讲招聘两个方面，第一个是你拿钱砸，第二个呢，你就拿时间去磨，那么在这样首先你要跟老板讲清楚的一件事，这个岗位不太可能快速招聘到，因为你是需要一个磨的岗位。如果你这样说，我大概能判断出来，这大概是一个需要磨的岗位，那需要磨的这个岗位怎么做呢？你不是通过招聘渠道去找了，我就直接可以告诉你在我们的实践过程中，我们也遇到过这种岗位，那怎么办呢？一般来说在通过行业里面去切去介绍，也就是说你去找这个行业里面的从业人员，然后问他们，请他们去帮忙介绍，这个是我们经常会做的。我在这边呢，和大家讲一个真实的案例啊，这个在十年前就讲起来也有点时间久远，十年前我们当时呢，就是要帮企业去招一个人，我们当时帮企业招一个人，这个JJ个人呢，一共是它这个企业要求有三个人，但是这个人呢，其实在全国人都不多，全国大概具备这个资质的，后来我们一开始打听的就你的招聘，网上根本找不到这个人，这类人，这个人大概全国也就是3000多人，4000不到，这个其实就非常非常少，非常非常少。那么你这3000人到4000人的时候，你怎么去招呢？而且这些人基本上来说的话分布在全国各地，那你这个难度就很大，但是确实我们需要这个这些人，因为这些人，他本身身上他有些资质，只有这个资质，这个企业这些业务才能开展呢，说白了呢，就是定向的去挖猎了。
那首先就这样吧，因为我们基本上来说摸了一遍，找到找到这个颁发资质的这个机构，当时是这个人数，然后的话大概把这个人筛了一下，商量一下以后就不要怕苦吗？也就是从我们所在的城市开始先联系，然后我们一点一点扩散扩散，那基本上来说呢，也一开始啊，都不讲那个招聘的，一开始都说约来聊一聊，那其实呢，大概是100个人里面能来一个人吧，一到两个人，那就聊呗，聊完以后觉得。哎哟，真的这个人不合适吗？或者说配那个我们给不了他们要求的嘛，我们就请他帮我们推荐，因为大家要记住一件事，人是以群分的，所以你基本上抓到三到四个和你相关的人的时候，你就说白了，就我们店长你就拼命的对她好一点，然后抓着他，然后让他帮你去搞招人呢，这个事情就变得好办多了。
然后呢，我们再来讲，第三个问题就是创业公司老板技术出身，招人要求比较高，然后呢，效率比较低，猎头帮忙很难找到合适的人
这个其实很简单，说白了就是我们经常讲这个老板呢，他自己呢，叫自我认知不够，这个没有办法，如果你不改变这个老板的招人和招聘方式，那你基本上来说你是没有办法去解决这些问题的，所以呢，这个没有好办法，就是我经常讲的一件事情，这种情况来说呢，除非改变老板的这个要求，否则你没有办法去解决，你这个刷的再多也没有用。而且我这样说，就是猎头帮忙或者所有部门也没有用，而且猎头基本上推个一两次，出现这种情况来说，猎头以后也不会太多跟你浪费时间，因为人家也是要挣钱的嘛，所以这个地方要注意这个没有很好的解决办法，因为说白了提高招人效率，除非因为这样说吧，老板，尤其这种技术出身的他，很多时候他都不知道自己要找什么样的人。
然后呢，接下来还是有同学提出来的概念，说用的是boss，然后呢，聊天不打电话，招聘职位，电话销售996，薪酬不具备竞争力
哎呀，这个同学我真的很佩服这个，当时看了这几句话以后，我整个人都不好了，真的，然后呢，每个职位30个人这样去聊，我看了一下你的这个流程呢，基本上来说是没有问题的，基本上是没有问题的，然后呢嗯，如果说真的要提高呢，我建议你是阶段性的，就比如说今天早上我聊一批。然后下午就我一次呢，就是比如说我一个小时就聊这件事儿，然后下午呢，再花一到两个小时就聊这件事儿就行了，这个集中时间做效率会很高，不要，尤其是boss，他会不断的会被打断，其实这个呢，会对效率，我们试过效率会不太好，一般来说我们要求员工啊，去做这个boss招聘，用boss的时候，一般来说是批量的，效果会好一些。
但是我真的说你这个招聘真的不容易，这个我看了以后我头皮都发麻，说真的，这个也不容易这个，那么在这边来说的话，注意你这样讲的是对的，公司介绍简约，然后呢，你一定要记住，就是优势放在前面，这个尽量把优势啊，这些好的多往前放这样，但是呢，你这些硬性条件呢也要放出来，因为直接双方不能接受的话，也就不要在后面浪费时间了，这样效率会比较高一些啊，其他也就没什么了。
最后呢，我再和大家呢，再讲一个那个作业的问题啊，这次作业大家普遍做的挺不错的话，当然各方面也比较好，有些同学呢，我还是建议大家呢，就是你们彼此之间做完作业以后呢，相互之间看一看其他同学怎么做的，这个我觉得是一个比较好的方式，大家记住啊，就是我们学习不听课，不仅仅是听我的课，而且呢，彼此之间其实也应该是相互学习的，这点呢，我也是要和大家去说的。彼此之间相互之间学习，其实有的时候效率啊，包括学的这个结果啊，有的时候比我听我的课，有的时候更有启发和借鉴意义，甚至有的时候我都是根据我们的同学做完以后，反正哎，还有还可以有这样一个亮点，然后我都会跟着你们学，所以这点呢，大家也是要一定要注意的这样一个点。
最后呢，这个我今天晚上邀请了一个就咱们第一次作业做得非常好的同学，因为第一次作业其实说真的，大家做的可能都没有抓到要领，相对来说都比较简单呢，我找了一个第一次做的比较好的同学，我去艾特他一下，然后他今天晚上待会有空的时候，他晚上会和会在群里面和大家也分享一下她的第一次作业是怎么做的，是如何处理的？你们各位呢，也关注一下听一下。
想请问一下夏老师，怎么样能提高候选人的入职率。就是我们经常会有些人，谈offer的时候各种OK，发了offer又问题一大堆；还有那种说好入职时间，又想拖延的。包括一些在职的人员，交接时间一个月，但这段时间，很容易会被别家公司带跑了。就是有些在职的人，他就是坚持说公司规定一个月交接期，那在这个时间，是很容易流失了，完全有可能拿着一个底牌再去面试其他公司，我们又没有其他合适的人可以备选，就只能等可能我们也是对人员的要求比较高，很难得遇到一个合适的，岗位也是长期招聘，就比较被动
谈offer的时候OK，发offer的时候就出现问题是什么，我可以告诉你啊，那其实是你offer的问题，那么在这个地方来说，两个第一个就是在充电的时候就可以把一些东西拿出来跟他交个底呢，能谈就谈谈，不能谈就算了，大家彼此时间不要浪费时间，不要再发offer的时候就出事儿，第二点呢，就是从发offer到他抱到这个时间一定要缩短，一定要缩短，原因就是在于这个容易跑。然后你这个情况呢，我大胆的猜一下，不一定是真的，这个大胆的猜一下，有可能是在薪酬，或者说在这个上班各方面来说，在这个行业里面可能不是太具备竞争力，或者说整个这个不是在行业里面，其实更大胆的猜一下，可能在整个这个市场上都不太具备竞争力，就容易出现这个情况。薪资和竞争力如果中等，可能不会这样，你再查一下各方面，可能有明显的不足的点。
我直接这样说啊，那个一般来说，如果一周内不能入职的，我统统不把它算作是发offer成功的，因为超过一周，如果说发了offer，他还有一周超过一周都要考虑准备的，基本上来说变化是比较大的，而且就你说这种情况是很容易出现的，所以说白了如果一周内不接offer的，基本上来说我是不会把他拉入到我的那个你入职名单里面的也是这个原因。
还是那句话啊，一个礼拜就是说一个礼拜的时间是一个比较好的一个时机，其他的说白了我们也是跟他讲，说你要是超过一个礼拜呢，说白了那个时候啊，你再来的时候有可能岗位会有所变化，这也很正常，候选人你跟他讲清楚，他也会理解，但是你千万不要，就是指着一个礼拜以后，这个一个月以后这个人来，这一个月以后如果说这个人来能不能来呢，也是能来的，但是我这样说你的这个维护啊，你的这个维护成本和你的关注成本实在太高了，我也不建议你这样做，因为实在这样也不是太划算的一个行为。
学到了一个新术语，超过一个礼拜岗位可能会有变化，offer可能也就会有变动。
如果有些岗位你真的是只能等一个月的话呢，我建议你这样，就是平均每隔两到三天你就去和他建立一次联系呢，建立一次联系呢，有两种，一种呢，是问他这个交接的进度如何啊？有没有遇到困难啊？什么东西第二个呢，你也可以把公司里面的最新的一些情况和他新的部门的一些情况来和他进行一些这个反馈，就比如说，我们这个部门啊，现在这个有个什么新的机会啊。又有什么新的这个发展啊，或者公司又在这个部门里面又加入加强了什么样的投入啊？就其实很简单就没话找话说，但是呢，保持一个联系，这个联系最起码来说的话是三天不得超过三天，也就是两到三天，你就跟他进行一次联系互动，那么这样一个联系互动，你维护他不会去跳槽到其他家，但是如果发现他对你的这个互动表示冷漠，那么你就可以看下一个人了。
我现在对于说要考虑要对比，还有很多面试等着排队的候选人，也都不是很积极发offer了，只会给一个口头承诺，如果能收到offer3天内入职，再给正式的offer。对离职的人员或者已经和公司提离职的人，这样讲OK，对在职的人员，他们会很吃亏，因为如果我也只是口头承诺，并没有真offer，他们可能因为我的口头offer，跟公司申请了一周离职，但我这边最后却因各种原因没有给正式offer还是很内疚的
所以我说比较经济的做法就是一个月一个礼拜，如果说不能入职的，你基本上说暂时就不用考虑了，这个没有办法说白了，这个大家都是为了效率吗？你等他，万一你拖了三个礼拜，第四个礼拜忽然说，哇，我做了个很艰难的决定，我不想再入职了，你怎么办？倒霉的是你啊，要哭死的，所以在这个时候来说的话，投入成本和风险，我一般建议来说的话，除非这种人是你再找不到第二个了，那你咬着呀，只能这样停，那其他时候怎么办呢？其他时候最好的方法就是我说的，你就赶快看下一个吧，可能更合适一些，然后这个人来了，就算你赚到了，不来，你就不要有什么其他的指望。
其实也不难啊，你把钱多给20%-30%就解决这个问题了，经常我经常讲的一件事情是，所谓的，很多时候你企业其实啊，为了省这点钱，其实所耽误的业绩是远不止你省下来这点钱的，所以你既然是这么核心重要，这么难找，那你说白了你还是该花多少钱花多少钱比较好，稍微多给一点，何必让自己难受了，当然我知道有的老板是不认可这个想法，所以他的业务做不大也是也在于这个原因，我都经常盯着一个给企业确定的一个人才策略，薪酬的竞争很简单，就是人越难找，薪酬一定要给的高；人越好找，期待薪酬一定就可以给的低，甚至来说有些即使是人员流失也不会造成很大损失的情况下来，说薪酬是没有竞争力的，有可能。
说句玩笑话，很多企业经常会有两个，看上去是省钱，其实上来说是亏，很多钱，甚至于来说是亏损业绩的行迷惑行为，一个行为就我所说的，明明这些人很难招，而这些人对于业务也很重要，就拼命死压的薪酬不肯调薪，导致这个人确实不到位，导致业务中断或者受损，或者没办法达到预期目标，第二个就更神奇了，就是企业不是什么知名的企业。然后为了省那个办公室租金，偏偏跑到那个交通很不便利的地方去租办公室，就导致整个招聘非常非常困难，这个就是我经常讲的这两个行为，真的是我一直不太理解老板的一些想法，这真的是迷惑行为，就是看上去都是很省钱，包括去那个偏远的地方招吗，那个租金肯定便宜，但是问题是你招聘会变得非常困难，而且更重要的是你即使招到人，你的成本也会比在市区的成本要高出好多了，这个我就不太能理解，我以前国家企业就是很明显的是我们做的是发现一件事儿，就是你在市中心招，可能只需要那个3500块钱就可以了，但把这个岗位挪到了距离市中心，通勤时间在40分钟以上的一个地方，就是中间要地铁转一趟公交，一下子性质就变成了四千五，之后经常开玩笑讲这种行为是非常迷惑的。
有些也是有薪资天花板，内部原有的薪资就比较低，外面高的人就进不来
所以啊，这个就更明显了，内部薪酬的肯定，这个人本身就能朝你薪酬再低，他还在往外跑，然后那个薪酬内外有个天花板，导致外部人进不来，这不是自己跟自己过不去嘛，就这样想象，我经常遇到这种情况，第一件事情是先把内部人员薪酬人才盘点，然后调整，调整完以后，外部人进来就打通了，其实很简单的事情，道理三分钟就能讲啊，老板接受呢，可能就不知道什么时候有的，也有的人很奇怪，明明就在卡，在这个地方他就是不愿意去解决。
大家晚上好，我做模块二作业1的作业思路和想法：
其实我只是按自己平时的工作思路做作业。比如拿到用人部门提交的招聘需求，
一、首先进行岗位需求分析：
1、甄别招聘需求的合理性：看年度编制计划、了解提出需求的原因、了解部门当前人员分工情况和加班情况、了解部门提出这个招聘需求最终目的是解决什么问题等，从这些方面收集的信息以及和部门负责沟通，结合公司业务情况，确定招聘需求的合理性。
2、基于需求问题的解决，评估岗位补充策略：是内部调员还是外招。
3、梳理人才画像。
4、其实评估岗位的招聘难度：结合岗位以往的招聘周期时长、需求的紧急程度、岗位及公司优劣势等。
二、梳理招聘策略：结合以上招聘需求及岗位分析，明确招聘渠道、招聘策略和招聘方法，面试流程、测评方式等。
三、结合招聘周期和岗位紧急程度，确定每周招聘目标。
我为什么让你同学去分享？这个是因为我希望大家去关注一下女同学的作业做的是比较标准的，而且他刚刚这段文字我希望大家认真关注一下，因为这个东西其实某种情况说你们是可以把它当做一个标准来操作的，就是一个流程，那么每次做新岗位新增的时候怎么操作怎么去做，那么按照这套思路做下来，基本上来说是不会有太大偏差，偏差的效果应该也不错。
请问一下黎同学还有夏老师，做年度编制计划，需要和各部门一起会分别开会商讨吗？标准的一个流程大概是什么样的呢？我个人理解，应该是和用人部门单独或一起开会商讨，确认年度招聘计划，临时性的增补人员再另外商议，但是这部分我实操比较少，而且目前 我们公司，都是部门之间提需求，可能商讨层面还不到我们这，我们只是被动的接受需求和执行招聘，导致招聘需求每年都填不满，就好像提的需求，招到最好，招不到他们也能扛过去
录用计划这块儿很简单，一个概念，我一说你就懂了，根据业绩来走，今年多少人做了多少业绩，明年想做多少业绩，要多少人这个就比较清晰了，那一般来说怎么算呢？很简单，有一个最基础的概念叫做用人费率，就是用人的费用，除以他的实际营收，那么你倒过来推一下就可以了。
所以我先问第一个问题，你们公司有没有经营目标和经营计划以及经营的费用预算，如果这块儿没有的话，那么年度计划基本上来说是没有科学性，可做起来是没有科学性可以做的，那首先是要有这些东西，作为最基础的东西。
那么你很简单，你就不要太操心这一块儿，这个东西既然要接触到的人才会做人员规划，如果说你们老大能接触到的话，但你们老大也不能做的话，那你们这个人员老大是有问题的，人员规划一定是和公司业务啊，费用预算啊，这些东西关联的，你接触到了你就知道了，如果你接触不到，你也不要过多的去考虑。
@Fancy 年度人员编制制定，我的做法是；1、先发编制计划表给各部门填（编制计划表里加多上年度人员变动说明，增编原因，或后面再加一列备注），收集统计提交的编制计划情况，我们人资自己先要有个大致评估分析，提出疑问点，或者先和用人部门负责人沟通。2、在年度经营会议上结合年度经营计划，业务量和安排，再把编制计划讨论，确认一遍。3、沟通调整后的编制计划签字走流程，定编。
夏老师，我们是销售型企业，然后招聘专员把人招上来，然后培训一上午，假如说今天有4个试岗的培训，一上午可能就剩一个了，这个原因我们一直分析不出来，这到底在哪？是面试的原因吗？
这个东西很大可能性出在上午培训的人身上，你们是谁给他们做培训的？是人力资源的人还是业务部门的人啊？这个地方是第一点要注意的。
第一件事情先检查你们的培训内容，你们的培训内容里面应该这样说，应该是在里面讲的一些东西，这些东西其实适合这个面试，或者所有的地方有一个比较大的出入，这里面有个会有这方面情况，所以你们先检核一下培训内容。
你这种情况，其实我们遇到过好几家企业都会出现这个情况，然后发现的原因是什么呢？很简单，就是因为在为了招聘吗，招人的时候讲的一些东西太好或太好了，然后到时记忆培训的时候呢，就出现落差，那么，很多人一看这种落差的时候是不能接受的，立刻就会走掉这个或者说有的时候呢，描绘的比较高大上，然后一看呢，也不过如此，想了想也没有必要，这种情况，一般来说处在培训啊培训落差上。如果你不想解决这个培训落差呢，很简单，你招聘的时候呢，尽量如实说，就和培训，招聘和培训的这个说法一定是要相互之间一致的，那这种情况来说就会比较好，当然啦，这种情况也会导致一个很直接的效果，就是有可能你可能招人的话都会更加困难，也会有可能，但是你要这样想你招的时候困难总比招来以后培训再走掉要好很多吧。
你这个问题里面最重要的一件事情还是呢，这个再讲一遍啊，应该是招聘和培训之间出现了差异，有可能是工作，有可能是企业，甚至有的时候是行业都会出现这种情况，所以这个地方要注意一般情况下多出现在哪儿呢，多出现在你的规章制度和工作描述上面，这种情况会比较多，所以你们自己关注一下这种差异，比如说我举个例子，我们以前遇到一个企业招聘的时候什么都没问题。然后一培训的时候，培训里面有一条，就是好像是讲一个，就是公司培训吧，如果说培训考试不合格，她在外面培训还是什么东西考证不合格的费用，员工自理，反正大概是这样一个意思，然后还有并且什么几个月，就是培训期间工资不发，然后这种制度一出来明显不合理吧，员工就离职。
老板只要给我们投简历的人来面试 说没投的不要理 这种怎么破 这观念？
你们老板可能是想觉得没有这个求职意愿的就不要过来面试吧，他可能是这样的想法，这个想法呢，也不能说他错，实话实说，有的时候呢，我自己找人我都有这个想法，因为其实他投简历给我的时候意愿度更高吗？这个没有没有，没有什么对错之分，当然这样呢，确实会带来一个问题，就是你的面试那样上法，我不知道你们老板能不能接受，这个就是投递了，在面试不投递部面试，我们主动收就不面试，这种情况如果是他能接受，不能接受的话，那就是个矛盾体了。
