。。ISBN: 9787521722550
。。内容简介。。
√被梁宁称为有逻辑、有规则还有温度的书。被邓康明称为纯粹的阿里味和阿里精神管理者。湖畔大学副校长卢洋说俞朝翎是对阿里了解真实全面的人，被新潮传媒创始人称本书为有方法和场景指导的书。
√管理的颗粒度：把管理的几个关键的要素做细分，让管理者看此书时能够针对自己的问题找到解决的方法，通俗易懂，易于学习。
√增长的价值和意义。平衡增长和不平衡增长很多企业多有表现和偏差，很多企业过多的依赖于新业务的拓展而忽略了管理在业务发展中的基础性作用，在不平衡中找到平衡业绩的确定性，是本书的价值。
面对当前的经济形势，所有企业都在开源节流。在这样的大背景下，销售带来业绩增长（现金流）对于企业和个人的重要性不言而喻。其实，单纯增长远远不够，那么如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢？在阿里巴巴任职13年的铁军主帅，一手打造了阿里巴巴旗下风格剽悍、充满战斗力的中供铁军，并被马云称为阿里巴巴的“定海神针”的俞朝翎在这本书中系统复盘了他的心法——业绩增长九大关键。
这本书以实干为基调，不仅深度挖掘实现业绩增长的关键步骤——管理基础、目标策略、组织设计、人才升级、绩效管理、拿到结果、培育强将、团队建设、文化塑造，还剖析了阿里铁军主帅的实战心得，如开发员工的心力、体力、脑力，明确目标的心动点和成就点，对KPI实行双轨考核，推动队伍成长进化的“五狂”（狂跑、狂问、狂总结、狂训练、狂分享），保证业绩不下滑的金银铜牌制度，复盘反思的Review法，北斗七星选人法……最终让管理工作更具操作性和颗粒度。
。。作者简介。。
俞朝翎（俞头）
阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味”、最具战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。
。。精彩短评。。
# 给个满分，核对过自己的思路还是有些接近，每天复盘反思，借假修真。
# 虽然我不是做销售的，也不是管理者，但是这本书依然是有很多可取之处的。俞老师从各个角度写了如何打造团队、如何建设团队文化、如何将业务方方面面落到实处等，不仅说了管理员要如何去做，也讲到了员工要如何去做。不像一些书里只讲大道理和罗列条条框框，这本书里都是自身的经验之谈，结合中西方企业管理方法，包括阿里中供铁军的真实案例，受益匪浅，值得一读，特别适合管理人员和销售领域的人阅读并学习。
# 推荐每个当leader甚至当父母的都看看，里面写的管理经验非常落地，不管是管理员工还是管理熊孩子都很有效。
# 读完上下两册《阿里局》，接着读这本，对“俞头”的认识更立体了。 对于创业者，这本书列为必读教科书不为过了。 在阿里，精兵强将，灿如星斗，难怪马云有底气说：“对于阿里巴巴，我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展。如果我算第一代，我们现在第五代领导者梯队建设都已经做好了。”
# 干就对了#与自己工作内容的结合。
工作具有目标性，传递目标要精确，要精确理解目标，包含以下7点。管理者是公司与员工的链接枢纽，管理者通过翻译公司的目标，以员工能够理解的方式共同完成目标，而非传声筒。
目标本身是什么？目标的是业绩、招聘还是培训，需要清晰检验的指标。例：管理好团队--伪目标，虚无。而带同事做出好业绩--检验的标准是业绩
达标的标准是什么？好业绩，具体指的是人均业绩过2万、还是总业绩500万。
截止时间是什么？完成的时间是多久，有没有阶段性检验节点，是否存在重要的节点影响整体节奏。
目标的用意是什么？做好业绩是为了继续扩大现有业务规模，还是打造粮仓，能够扶持孵化产业。不同的用意，在具体实施的过程中采取不同的方法。
目标的实施路径是什么？完成总业绩500万，是否有初步的想法，公司是希望以深耕二手，主要从二手成交里获取业绩，还是打爆一手房，抢占市场红盘，还是在一二手买卖单之外，冲刺租赁单，目标为每个同事都开单。在完成总目标的时候，也要充分考虑子目标，是否与公司整体方向一致，例如同样是完成50万的业绩，由3单大单构成，远远不如业绩稳步分布在15单小业绩，稳定可持续更令人放心。
公司能够给予的支持是什么？我们是在平台上协同作战，在完成一项目标的时候，不要总想着只靠自己去完成，如果充分调动公司资源，能够事半功倍，腾出时间做更多的事情，才是高效的选择。
对于目标理解的呈现标准是什么。理解这个目标仅是用言语沟通，语言复述，向上或向下表达即可，还是需要以文字形式，通过会议、公告、大会或者其他形式进行传达。
大家在接受任务的时候，只要花半个小时左右的时间，确认好以上内容，在执行的过程中，就会少走很多弯路，特别是团队处于磨合期，彼此之间正在建立默契的过程，多沟通，多问，形成共识，提效。明天我们来分享如何定业绩类目标，拆解目标。
# 学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练
“猴子”是管理学中的一个术语，意思就是双方谈话结束后的下一个行 动，即管理者和下属在处理问题时所持的态度。比如老板提出一个问题， 让大家分头思考解决路径，那思考解决路径的动作就是一只“猴子”。
很多管理者在管理时会遇到这样一个场景，即员工在工作中遇到问题， 就会跑来问:“老大，我们遇到了一个问题，你看怎么解决?”这时，有的管 理者就会回答:“问题提得不错，稍等一会儿我找你，给你一个解决方案。” 然后管理者就思考如何解决问题，员工只要等你回答就可以了。这时，“猴 子”就到了你的身上。当你只有四五个员工时，可能这种方式还能行得通。
1_学心法:管理者必备的素养
但如果人一多，有十几个人，每个人每天把一只“猴子”甩给你，你就疯了。 即便事情干成了，员工在这个过程中也不会成长。如果干不成，他们还会把 责任甩给你:“老板让我这么干的，我只是执行而已，出错了不关我的事。”
管理者应如何甩掉身上的“猴子”呢?其实可以这么做，同样的场景， 当员工向你提出问题，希望得到你的解决方案时，你要反过来把问题抛 给他:“嗯，这是个好问题。那么当你提出这些问题时，你是怎么想的呢?你 有没有什么好的想法呢?”有些员工，其实是有想法的，只是不敢说，因 为害怕自己的想法不成熟，会在老板面前出丑。所以这时你要给他信心， 让他把想法表达出来。你可以告诉他:“今天你把想法说出来会有人帮你 改进。你不把这些想法说出来，其实是解决不了问题的。”
在阿里“独孤九剑”中有一条叫作“教学相长”，也就是说，很多时候， 这些解决问题的思路，你说出来了，错得越多，自己的提高就越大，对于 每个细节的打磨会越来越好。所以遇到这样的问题，我们一定要告诉员工， 最好带着解决方案问问题。当大家都养成这样的良好习惯时，双方都会很 高效，同时，这也是正确辅导员工的一种方式。
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