引言
策，政策、策动、谋略、行动驱使。企业的战略是决定发展和生存的政策核心。定位是政策的延伸，而方法是企业模块得以优化的策动基础。方法是怎样利用企业的优势资源去规避风险，把劣势转化为优势，这需要对优势、劣势、机会、挑战之间辩证关系的分析，此为谋略。市场政策、人力资源政策、财务政策等相关定位分解成有计划而丰富的技术手段并实施，此为行动驱使。

这是我对企业宏观把握关键性承启要素的概定。把这些要素厘定清楚，知道彼此之间的关系原则，熟练于胸，鬼神都不知道你变化的门道，则你不败，别人又如何打败你？是故，我们处理企业的方方面面游刃有余，张弛有度，在汽车后市场风云变幻的今天毅然卓而不群、笑傲江湖。

战国策一：问题与机会
观点之一：不同的企业有不同的问题，问题永远存在，只不过企业发展的各个时期问题不尽相同而已。
观点之二：解决问题只是策略性手段，而更重要的是运用机会和创造机会。因为问题是永远不会竭止的，而机会则是有限的。
观点之三：解决问题与机会运用两者之间的成本一样大。

4S店60%利润的来源点在售后模块，甚至有的店比例占80%。卖出的车辆在保修期内，顾客与4S店之间的关系是从属关系，或者称为对称的依存关系。因为4S店的政策决定了顾客选择服务的唯一性和被动性。

这个时期4S店获取的是厂家的利益和非保修义务内的利益。而当保修期完结之后，顾客选择售后服务的面宽阔，而点则更丰富。从4S店保修完结后顾客重返店内维修和相关店内其它行为中就可以判断出这个4S店售后服务是否有强大的生命力，或者叫利益延续力。

反面统计就是一个客户流失率分析。在4S店里则为关键指标分析数据。这个数据显示了其售后问题的深度和广度，以及要为解决这个问题而设计的方法！比如，客户流失的原因表现在哪里？是配件的价格高昂还是服务的标准不到位？是服务的效率还是质量有问题？从而延伸下来流程、标准设计、绩效、管理等一系列问题。

之所以用4S店的例子来说明观点，我有两个意图。

一、我们看待问题一定要分清问题发生的层面是否具有直接和深远的影响，是否是阻碍企业获取利益最大化的关键点？上述如果4S店保修期完结之后客户的流失率突破50%，那么问题就是阻碍战略核心的实施，而不是一个战术性的问题。

因为客户的流失就是竞争资源被动破坏，这比你想不出办法竞争更可怕。是完完全全由于自己企业的缺失而造成的竞争力贫弱。同理，终端店面客户的流失大到批发商丧失的美容终端，小到美容终端丧失的散户，都是一个道理。

数据在告诉我们什么？或者你进行过数据终端的比较分析吗？有几个企业这样做了？

你这个月市场业绩下滑40%，比往年。什么原因造成的？宏观经济环境？市场覆盖面不够？产品结构不合理？市场策略不对路？竞争资源被瓜分？团队整体能力下降？客户政策有缺失？还是你领导力有问题？决策重大失误？

你看看，这一系列疑问当中，有没有政策的根据性？是你要解决枝末问题还是根源问题？或者所有问题中的关键点？轻重缓急？

比如永联要解决的市场层面问题是关注在20%的重点客户身上，还是一个单纯的产品结构问题和配套销售问题？在乎物流的质量和效率还是在乎提供给客户的价值利益？假如加入集团运作，又会带来怎样的自身价值？是提供的物流便捷吗？还是提供的产品具有可信服的竞争力？价格还是品种？

再假如晋江万里路，集团化的运作驾驭方式是服从于长期的经营战略还是策略性的尝试？有关集团宗旨取向是需要这么多的企业资源搭配吗？还是加盟连锁事业分析下来的确要这样配置？这些联合体在集团内的角色定位果真都能各司其责吗？

问题的问题是现状下解决的思路和原则；问题的问题是什么是你解决问题可依赖的根据！

二、别人的问题也许是你的机会。就跟4S店的分析一样，他们的问题是保修后客户流失的焦虑。当然这里面不单单是他们的服务有问题，也不单单是配件高居的问题。可是毕竟大幅度的流失客户自然给竞争者以机会。

4S店仅仅是客户流失的问题吗？太多了。当我们焦虑用品市场被4S店侵占瓜分时，其实深入调查你会发现，4S店做用品和项目做得很不到位。比较下来，却是美容终端更有优势。可问题是你没有运用自己的优势创造机会。

所以只会埋怨什么4S店抢走了你的生意。而不去问问自己：为什么除了客观因素外，你没有把握住4S店流失的客户？或者你提供的服务水准高于4S店？

你没有树立假想敌。敌人也就是对手，更是资源的瓜分者。虽然市场大的你可以不屑以敌人来确立竞争原则。可战略的概念告诉我们，自身的，竞争的、客户的三者之间关系构成了战略的确立依据。你只说强大自己而不研究对手，没有作战的概念怎么才能拥有市场更多的有利于自己的资源呢？这样战略的缺失，你告诉我如何竞争？

盛道公司缺乏竞争力吗？不！

同样有全福建的网络终端客户资源，同样有能竞争的产品结构。可为什么市场的竞争力攀登不了高端？自身还是客户关系有问题？还是战略有问题？当其把先进的管理理论引进到公司层面时，有策略吗？为什么高端的管理理念到了盛道以后遭到那么大的抵触？当供应商很多好的资源要嫁接到盛道时，是没有机会还是无法利用机会？原因在哪里？你们管理企业是服从资本意志还是服从企业原则？

观点之二：解决问题只是策略性手段，而更重要的是运用机会和创造机会。因为问题是永远不会竭止的，而机会则是有限的。

新奇特的机会跟永塘盛的机会一样多，但机会的角度和机会发生的条件则是不一样。新奇特采取的是职业经理人治理结构，更多的是按照现代企业管理原则去规划企业，他的机会取决于资本意志而非内部。

内部固然实行的是集中体制下的管理，但企业模型可复制性比较高，这样新奇特只是需要战略机会来架构自己的网络终端。可选择的手段亦可以用加盟连锁的方式，亦可以用并购、合资合作的模型。

而永塘盛将自身嫁接到资本意志下的机会没有新奇特强大和可有延伸力。走连锁加盟的道路来繁育肌体，优势只在局部而非整体。战略上未能高远，只会造成短期利益与长久的战略利益冲突。因为永塘盛的品牌有时间的沉淀，而品牌推广若借助连锁加盟必须凝聚一个强有力的机构运作、培训和物流链的实用。

而恰恰永塘盛缺乏这些要素的配置。若松散的配置其资源结构，那么必然会发生许多问题。这样机会是被创造了出来，可问题阻碍了机会的扩展。

老人头汽车美容养护国际连锁加盟机构是山东省济南市的一个机构。意大利老人头品牌家户喻晓。两者如何结合到一起的呢？调查中我们发现老人头香港分支机构在大陆的运作总部设立在上海。

其主营范围并没有涉及到汽车用品和加盟连锁方面。然而，济南现在的这家连锁加盟事业机构本身是山东临沂的一个做汽车美容店出身的老板来做的。很简单，他找到上海老人头品牌总部，劝说其增设这样一个经营模块。每年上缴一定的管理费给上海总部（据说是8万人民币）。而后，老人头收购了江苏一家汽车养护用品生产商，冠以老人头投资的企业品牌产品。但做一个加盟连锁企业，仅仅一个养护类产品是远远不能够满足机构客户需求的。怎么办？

本身也不生产那么庞大的产品序列，而加盟商的需要以及老人头利益最大化的需要又迫使其必须解决这个供应链问题。于是，这家加盟商很聪明的在广州永福路设立了一个采购点。所有的产品有规模的贴牌老人头商标，而个别的临时采购即可。
永福路是中国最大的汽车用品出厂和批发集散地，比出厂价高一点供应到加盟商那里，济南老人头做得实在高明！这样一个快捷丰富的老人头产品体系建立了起来，而新加入的加盟商知道个什么呢？

况且若对比同类加盟机构的产品价格绝对有优势。当老人头品牌在全国有100多家加盟商群体的时候，我真的很吃惊。因为无论从哪个方面讲，我们福建的终端都比这个济南的终端要强大和有优势的多！当我用1600元的来回机票和二天时间的代价跟老人头的总经理交流之后，我明白了机会的运用和创造与解决问题之间的关系。

当福建泉州老人头汽车美容加盟机构成立时，我不知道该笑还是该哭。3-20万的加盟费，贴牌产品的供应。所谓什么那些配套服务，是万里路做不来还是环球没有能力？是元泰没有技术还是新奇特没有动力？当福州特福莱加盟商以30万加盟费又总价170万成立了一个汽车美容店而步履艰难的时候，我不知道什么是心酸，我更不知道什么叫机会！

你们看，机会对谁而言是可运用的？问题（劣势）又是怎样被转化为优势的？而资本优势的特福莱以每平米高达50几元的租赁代价做一个店时，优势立即成为劣势！当永塘盛犹豫社区加盟店扩展进击的机会而转向加盟连锁时，优势在转化为劣势。

当4S店无法在源头融合进来用品和项目的营销规划，优势没有成为优势。当盛道面对那么多电子产品的诱惑时，看似的机会却没有成为优势。这都是为什么？！

观点之三：解决问题与机会运用两者之间的成本一样大。
找出企业的机会并运用好机会，看似简单，其实则不容易。因为运用机会过程就是解决问题的过程。永塘盛业务模块加入了无水上门洗车项目，这是机会。虽然无水洗车项目怎么论证都没有现实的利益可量化，但是却成为永塘盛战略利益的组成部分。我刚才论述了战略的组成由自身、竞争和竞争对手、客户来组成的。自身和竞争的需要上门洗车不在于直接利益的体现，而在于永塘盛品牌的增值。

因为以别人不能做而做，以竞争对手不可为而为，却又在终端资源上进行联系和引入，这是战术运用的最好范例。引入了什么？引入了对永塘盛品牌的忠诚和感觉，引入了对后期永塘盛项目增值的机会。因此，这个机会对于永塘盛来说投入成本小而作用大。所彰显的战略价值不可低估。如果再能充分利用一线上门洗车来做很多的文章，那么解决客户资源流失的问题和品牌强力的问题就迎仞而解。

4S店设立美容项目模块的成本比终端要大。这不是一个硬件问题，而是整体运营模块取舍和融通问题。
等4S店解决好取舍和融通的问题，那么劣势就是优势，美容店的机会就更少得多。但是我看到4S店所做的努力，当这个模块的问题无法解决或者暂时不能解决的时候，4S店没有停止整合的步伐。

有的店面已经将前台整车销售与用品结合起来，而维修模块与美容项目结合起来进行了大量的尝试。现在的时间和经验成本要大于美容店，但车系的专一，可控制客户资源的能量以及办法，服务的全面都可以创造在美容项目和用品方面的增值机会。

他们只要把自己的车系品牌客户群体牢牢的把握住，那么用品销售和美容项目成为优势只是时间问题。而美容终端和用品批发商点多面广和专业精准就是其将来唯一的优势。所以，有的时候解决问题的成本大于机会成本时，要把握机会；而解决问题的同时又带来机会，那么解决问题就需要成本预算。预算什么？
人力、物力、时间、资源。
（未完待续）