《IDEO，设计改变一切》。该书作者Tim Brown，同时是设计思维领域的顶级创意公司IDEO的总裁兼首席执行官，他工业设计出身，多次获得设计大奖，作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出；他服务的客户遍及各个产业，包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业。该书英文版原著在2011年出版。
设计思维的诞生可追溯到上世纪80年代，比敏捷早很多年。IDEO公司创立于1991年，是最早推动设计思维商业化的公司之一，该书不厚，包含了大量的案例。
在第一部分设计思维的力量里，目录细分如下：
在第二部分设计思维的未来里，目录细分如下：
第一部分 什么是设计思维？
第1章 打动人心——设计思维不仅仅是形式
创新的三个空间
创新的延续是由彼此重叠的空间构成的系统，这些空间分别是:
灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇;
构思，即产生、发展和测试想法的过程;
实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。
１．对待产品，要精心打造并精确设计用户体验．
２．产品创新，不仅要考虑功能，还要考虑产品和服务带给客户的情感体验．
３．我们要把设计作为社会改革的工具
第7章 把设计运用到组织中——授人以渔
设计思维：一种系统化的创新方法
与大型成功企业相比，小型技术驱动型企业和具有创新思维的初创企业通常更有优势。正如“需求性一可行性一延续性”三原则所阐释的，公司要从技术可行性角度进行创新，就必须调整其他因素以应对任何新的发现。新公司在初创阶段。也许无法确定自己最终的商业模式，在这种情况下，灵活性和可适应性才是核心竞争优势所在。
谷歌公司在运营一段时间后，才发现将搜索与广告联系起来所具有的威力。恰恰是初出茅庐的苹果电脑公司，而不是如日中天的施乐公司，成功地将施乐公司在计算机界面方面的研究成果，以May桌面图标和鼠标的形式推向了市场。
大公司更适合在已站稳脚跟的市场内寻找突破点，在这些领域内，技术优势并非成功的保障。对这些公司而言，更明智的做法也许是，从以顾客为中心的角度出发推进创新，使公司得以利用已有资源。
第8章 让设计服务于整个社会——我们必须同舟共济
产品也是服务
从某种意义上说，每件产品都是一项服务。尽管产品给人的感觉只是被动的物品，与服务无关，但实际_t顾客在购买前对品牌的了解，购买后对能够得到的维护、维修或升级等售后服务的期望，都是与产品相关的。同样，几乎没有哪项服务不包括有形的东西，不管这种有形的东西是承载乘客飞越大洲的航班座椅，还是将用户连接到庞大远程通信服务网络中的黑毒手机。产品与服务之间的界线已经模糊了。
向蜜蜂学习“系统规模”
我们不是要建立起一套一次性设计、多次执行的等级制的固定流程，而是要想象一下，如何创造出高度灵活而且不断演进的系统，在此系统中参与者的每一次交流都为换位思考、洞察、创新和实施创造了机会。每，一次互动都是一次小机会，使得交流对所有参与者来说，都更有价值且更有意义。
蜜蜂、蚂蚁和人类的群体想要成功，就必须适应与发展，那么达到此目的的一个办法，就是赋予个体对最终结果某种程度的控制权。运输安全管理局的案例就是一个有力论据，证明了设计思考者将设计工具移交给那些最终负责实施的人的策略是正确的。
从“柜台两侧”同时着手设计
2001年1月，维基百科正式上线，并邀请网站用户直接提交文章。不到一个月，就提交上来了1 000篇文章。到同年9月，文章数量已经达到1万篇。到目前为止，维基百科已经是规模最大的网络出版物，为几乎所有中学书面作业和现有商业书籍(包括本书)提供了参考文献。通过将维基百科定位为非营利基金会而非商业机构，吉米·威尔士格守了自己的核心原则:无偿投稿人对这项事业来说是至关重要的。
维基百科的条目，是由那些在乎网站内容的人，而不是收取报酬的专业人士撰写的，这就使得维基百科具有可信性，能够控制内容的质量，并保证内容的相关性。当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量，维基百科就是一个实证。
我们要为人们提供一种尊重人、有效、参与式的体验。设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
改变我们的行为
设计师不能阻止人们按照自己的意愿去处置买来的商品，但是，设计师并不能以此为借口而忽视更大的生态系统。当我们满怀激情地去解决所面临的问题时，通常会忽视由此而产生的其他间题。设计师以及希望像设计师那样去思考的人，有可能做出重要的决定:社会使用哪些资源，以及这些资源最终去向何处。
第9章 行动起来——到全球去
改善那些极需帮助的人们的生活，且是重中之重，且为穷人所做的设计，自始至终都要以成本为核心来考虑问题；
在前沿处最可能取得前人没有取得的成就；
设计是为了人而不是为了盈利；
有时，需要是创新之母；
谈到设计思维在学校中的应用，我们的目标必须是创建一种教育体验，不是扼杀孩子实验和创造的天性，而是鼓励和强化这种天性。
