第十周

     引言

“知识型组织”是围绕着信息而非层级体制来进行构建的。比如，德鲁克认为：“典型的公司是基于知识的，一个这样的组织由大量的专家组成，这些专家通过同事、客户和总部给予的系统反馈来指引和约束自己的工作表现。正因如此，我把它称为基于信息的组织。”他常谈到两个基于信息的组织的例子：一个例子是现代医院，它围绕着病人以及众多医学专科及分支专科组织起来，这些专业人员都在为病人的诊断和护理儿工作；还有一个例子是交响乐团，它是围绕着乐曲和四大类乐器而组织的，每一类乐器又由几种不同的乐器组成。主治医生协调不同专科医生之间的信息流，并且在护士的协助下，管理病人的护理工作；乐团指挥与各种不同的音乐家沟通，而乐团里所有的音乐家都根据指挥和乐谱进行演奏。

现代医院和现代交响乐团都是典型的基于信息的组织或知识型组织的例子。他们的结构扁平，并且依赖于大量专家通过互相沟通在一起有效工作。不仅如此，基于信息的组织要求管理者——在这个例子里是主治医生和指挥——具备对于每一个团队成员的角色与作用进行解读的技术能力，从而能够协调所有团队成员的努力。这正是知识社会中管理者的角色和作用。

（个人观点：非常有意思的举例，一个是医院，一个是乐队，最近和医院科室规划的专家们在一起做项目，深深感受到这点：科室主任需要清晰的科室规划，同时需要对团队成员非常了解，还能够有效传达信息。

      我自己本人的经历是初中起就指挥大合唱从初中开始指挥大合唱，虽然比交响乐简单很多，但是仍然需要洞悉乐曲，然后把乐曲表达的情感和韵律很好地讲给合唱者，同时在整个指挥过程中都是一种不断通过手势传达信息的过程。）

管理者必须确保他们能够有效地分析数据，并向组织中的成员提供这些数据，成员需要这些信息使得工作有效。Brad Stevens，一位非常成功的大学教练，就是个例子，他可以清晰地说明以上的每一项要求。他是伯特兰大学男子篮球队的前主教练，他带领球队打进了2010-2011年美国全国大学生体育协会第一分部冠军决赛。他现在任NBA的波士顿凯尔特人队的主教练。

当被问及如何运用收集到的数据时，他做了如下解释：

我首先会分解所有我可以得到的关于对手的统计数据，试着找出他们的趋势。我会查看他们每场得分中有多少个三分球，这马上会告诉你他们是个怎样的团队。你也可以去看抢到前场篮板球的比例，防守、进攻、换人的比例。对手怎样进攻他们。他们怎样有效防守，重要防守什么。

他继续解释道，他的对手在整个赛季中会改变策略。他特别注意观察最新趋势。不仅如此，他工作中最重要的部分是让他的队员理解这些信息，并且采取行动。如果他的队员不理解，也不对这些信息采取行动，这些信息则毫无用处。知识型组织的管理也是如此。所以德鲁克强调，需要信息的人和拥有信息的人之间需要建立有效沟通。Brad Stevens提供给我们一个最简单而完整的例子，可以说明知识型组织是如何基于信息、信息解读和信息的责任而运作的。

（个人观点：这个篮球教练是一个非常经典的案例，让我想到了我们做战略定位项目的过程，有大量的内部和外部调研，内部调研其实就是解决充分了解内部的分工以及各个模块发挥什么作用。而外部调研则是非常深入地了解竞争对手情况以及客户的真实需求的过程。像极了Brad Stevens的例子，深入地分析必定可以带领球队走向成功。好的战略定位也是这样，同时，教练之于个人的作用，和定位之于组织有异曲同工之妙。）

阅读

有效管理中的信息解读

有一个著名的关于领导力的老笑话。一个男人坐着热气球，在艾奥瓦州或者堪萨斯州上空迷了路，他完全不知道自己在哪里，下面是广袤的草原，看不到任何人烟。终于，他看到一个女人在他下方的田野里。他降下热气球向她喊道：“我在哪里？我的约会已经晚了一个小时了！”

她也向他喊道：“你在北纬42度8分4秒，西经94度！”

他回答：“你肯定是个会计！”

她说：“你怎么知道？”

他说：“你的信息绝对准确，但毫无用处。”

然后，她说：“你肯定是位高层管理者。”

他说：“是的，可是你怎么知道？”

她说：“你高高在上，你不知道身处何处，你不知道去向何方，你的日程排得过满，你责备你的下属，责备你手下的人。”

                     德鲁克，《摘要：与彼得•德鲁克论领导力和组织发展的对话》2002年，第6页

（个人观点：又是一个经典案例，组织中不同角色的人往往只能站在自己的角度去看待问题，因此总是带着滤镜的，总是有盲区与局限。为什么企业教练项目看似也没有太多输入东西却可以在成果上很有效就是让每一位中高管籍由教练开始转换视角，一方面开始向内看深刻觉察与反思，一方面可以在一个更大的时空，去看待问题，可以去真正的穿上对方的鞋子感受对方的角度，问题自然迎刃而解。）

思考

要想从数据解读迈向信息解读，管理者必须回答两个具体的问题：“我的组织需要什么信息”以及“我需要什么信息”。这要求他们更重视如何把基础数据转换成有用的信息，而不是强调如何获取信息技术。也就是说，要更多地强调“信息”，而不是“技术”。在这个“大数据”的新时代，将基础数据转化为真正的信息更为重要。

通过询问“我必须为他人提供什么信息”来建立沟通

管理者要获得工作需要的信息，应该从回答如下两个问题开始：

第一，“对于和我一起工作、我的工作必须依靠的人，我应当为他们提供什么信息？以什么形式提供？在什么时间提供？”

第二，“我自己需要什么信息？从谁那里得到？以什么形式？在什么时间得到？”

这两个问题紧密联系，却不尽相同。首先要问自己：“我应当提供什么信息？”这样才可以建立沟通，也只有这样建立起来的沟通才会有信息的流通。

                                  德鲁克和马恰列洛，《管理》（修订版），2008年，第33章

现在我们可以很容易地从几乎无限存储的技术中得到大量的数据，但是信息解读要求我们从数据中筛选出真正的信息。数据和信息有什么不同呢？真正的信息是那些对于解决组织面临的具体问题极其重要的数据。因此 ，问题不在于“这些数据是否有趣”，而在于“这些数据对解决问题、做出决策，对抓住新的机会是否重要，是否有用。”

（个人观点：数据不等于信息，企业似乎经常忽略这个问题，真正有效的信息对于企业做重要决策是非常关键的。

    其实战略定位专家在项目过程中就是在内部信息和外部信息中去找一个竞争对手完全没有考虑到的一个点精准出击，一旦找准威力无比。

   真正优秀的企业内部是有非常好的信息机制的，虽然这项能力其实很不容易。）

没有意外：对情报信息的检测

对于一个信息系统的最终检测是：没有意外。在事态变得严重之前，管理者就已经做了相应的调整，分析和了解了这些事件，并且采取了适当的措施。

例如，20世纪90年代末的亚洲金融危机中，美国只有寥寥几家金融机构有所准备。它们透彻思考了涉及亚洲经济和亚洲货币的“信息”的内涵，逐渐剔除了所有自己在这些国家的子公司和附属机构的信息，它们开始认识到这些都只是“数据”。它们反而开始围绕着其他的因素整理信息。比如投资组合（即短期借款）和国际收支平衡之间的比例，贸易收支差额中可用于支付的短期国外债务的比例等。很长时间以来，亚洲国家这些比例就存在严重的问题，危机在所难免。这些管理者意识到了危机迫在眉睫。他们意识到，必须决定是为了保住短期增长而撤离这些国家，还是为更长期的利益留在亚洲。换句话说，他们已经意识到哪些经济数据对于新兴国家是有意义的，并对这些数据进行整理、分析和解读。他们已经把这些数据变成了信息，并早早就决定了需要采取哪些行动。

                                                     德鲁克，《21世纪的管理挑战》，1999年，第4章

（个人观点：对于数据和信息的分析，有利于组织防患于未然，及时发现运营状态的变化趋势并作出调整，换句话说，就是保持组织的觉知和快速反应能力。）

多数给企业带来转型的变化都起源于组织所在的特定行业之外。例如，历史学家和统计学家Bill James于1980年建立了“赛伯计量学”，应用于棒球和篮球运动的从数据分析到球员评估等各方面，它也被一些美式足球队采用。2002年，总经理Bill James领导下的奥克兰竞技棒球队录用了一位1995年的哈佛大学经济学研究生Paul DePodesta，他们运用数据分析评估和选拔人才，发现被市场低估的人才，从而成功地与市场影响力更大的棒球队竞争。赛伯计量学现在被广泛地应用于职业棒球队和篮球队。

2014年6月7日，Danniel Hertzberg在《华尔街日报》网络版中报道了Bill Beane尝试应用叫做“Statcast”的一个3D跟踪系统应用软件。“Statcast“的设计不仅对球迷来说是一套更加令人愉悦的观赛系统，而且还为”管理层基于队员的能力进行重新组合，实现优势互补提供了一个工具，它还能评估单个队员在整个团队中的价值。这正是所有组织的管理者所面对的挑战。因此，我们可以预见与Statcast类似的数据系统会在职业运动之外的行业得到运用。

                                                         Danniel Hertzberg，日报报道：领导力，“未来体育中的Bill Beane：一场技术驱动的革命“，《华尔街日报》网络版，2004年6月7日

需要外部信息

重要的变革总是先在组织的外部发生。

要制定战略，我们需要关于环境的整合信息。战略必须基于关于市场、客户和非客户的信息；基于自身所在行业内以及其他行业的技术信息；基于国际金融的信息以及不断变化的世界经济信息。因为外部是产生成果的地方。在组织内部只有成本中心。唯一的利润中心是付了款，而且支票没有被拒付的客户。。。根本的变化往往出现在非客户中而后变得显著起来。

                                               德鲁克，《21世纪的管理挑战》，1999年，第4章

（个人观点：让企业被迫转型的往往都是来了行业外的竞争，我们在接触的很多企业都提供了真实案例说明这点。

因此不主动把握内外部信息持续内部变革是很危险的，即使你一直都是行业老大。

这也就理解了任正非总是如履薄冰，这种状态正是说明任总足够清晰组织的位置。

定位就是典型的外部思维，成果在外部！）

实践—提示

从数据到信息的第一步是回答两个具体的问题：我的组织需要什么外部的、内部的和组织间的信息？我需要什么信息才能使我的工作更加有效？

找出你的组织所处的经营环境中关键的变化因素，开发出一套系统来跟踪这些因素。

聚焦在与决策所需的信息相关的数据上，删除那些不包含你决策所需信息的数据。整理、分析、解读你真正需要的数据，从而使它们成为真正的信息。

通过回答“我们是否经历过未曾预料的事件”来检验数据库以及从数据库中得到的信息是否有效。

研究一下自己行业之外的数据系统，看看这些数据系统是否可以改造并运用到你的组织当中。

警句

对于和我一起工作、我的工作必须依靠的人，我应当为他们提供什么信息？以什么形式提供？在什么时间提供？我自己需要什么信息？从谁那里得到？以什么形式？在什么时间得到？

对于一个信息系统的最终检测是：没有意外（no surprise）。

要制定战略，我们需要关于环境的整合信息。因为外部是产生成果的地方。在组织内部只有成本中心。