我们今天先不谈时尚，谈谈我的老东家。

我并不想歌颂华为，华为的好或者不好不是我一个人就能下结论的。因为外面关于华为的新闻和小道消息实在太多，甚至我很尊敬的吴伯凡最近都在谈华为。作为一个曾经的华为员工，我很想以我个人的视角解（hu）释（shuo）一下华为的竞争力。

先说一下我在华为的经历，我是05年初进的华为。当时公司上下都爱看电视剧《亮剑》。华为正在大力开拓海外市场，非洲是重点区域。任老板多次提到“上甘岭”精神，听说“上甘岭”指的就是尼日利亚，因为战略地位重要，条件差，市场潜力大。幸运和不幸的是我外派的第一站就是尼日利亚，并且一呆就是3年，中间染过一次疟疾。其实，在那边呆过几年的，没有得过疟疾的极少，因为血液可以通过蚊子传播，估计是每个人都得过，只不过有些人没有发作而已。我那里，我深刻体会到了华为的“狼性”精神。

不过，最近大家提华为好像不再提狼性精神了，不知道是不是老生常谈的缘故，或者因为实在太抽象了。其实到底什么是狼性精神，连我自己都是在2年后才想明白的。举个例子来说明吧，基本上全球任何一个国家，你只要能叫出名字，就一定有华为员工。比如西非的多哥就是一个很小的国家，但再小也是个国家，华为就一定会派人守着。

我认识一个女客户经理，当时就待在那里。非洲主要的语言是英语和法语，还有几个国家说葡萄牙语，所以一直是欧洲公司的地盘。说实在的，多哥这个国家没有什么钱，政府部门效率极低，可以说没有什么“油水”。但华为不这么想，这个客户经理的任务就是把当地情况搞清楚，然后找机会点，大的生意做不了，就先做小的。我当时就被拉去给当地电信做过一次终端的培训。实际上他们也没买几台机器，但给他们留下一个很好的印象。其实，最大的问题还是没有钱，但华为不一般就不一般在这里。没钱，想办法帮你找钱。就给当地企业找融资渠道。大概1年多之后，那个客户经理竟然签下了一个1亿美元的单子。这就是我对华为狼性的理解：艰苦奋斗，绝不放弃，没有条件创造条件，一切资源听前线调遣。

说完狼性，我们说说华为的“以市场为导向战略和快速响应机制”。这需要一个效率极高的执行团队。通常来讲，大公司很难具备。华为作为一个大公司，当时华为已经是一个7万多人（华为+慧通，后者就不需要了解了）左右的大公司了。不得不说的是，大公司的很多通病华为一样有，并不是像外界传的那么规范。尽管很早引入了很多管理体系，研发的IPD,HR的HAY，财务的SAP（后来全部换成Oracle）。但我认为中国人就是中国人，关系和办公室政治一样有。但有一点却非常不一样，就是“市场为导向”原则，换句话说，就是市场说了算。很多公司都想做到但始终停留在语言上，但华为却执行的非常到位。

至于原因，大概有：华为长期以来就是这样的文化、考核机制的保证和充分的授权等。举个例子，我们当时尼日利亚的一个客户看了我们的设备之后，对一个功能不是很满意。我马上就发邮件给国内北京的研发部分，因为时差的原因，他们收到邮件已经是下班时间，但他们主动加班，在我下班前就把新的软件发给了我。我们技术支持测试之后，第二天一早就把新的设计拿过去了。可以说这给客户的印象是震撼性的。我想世界上很难找到第二家大的科技公司有这么快的反应速度。IBM曾经的CEO说的那句“谁说大象不能跳舞”，我不知道IBM做到没有，但华为做到了。

最后来说华为的产品，就算曝个丑吧，华为有强大的研发体系，这个毫无疑问，但华为的产品通常不是市场上最好的。举个例子，当时华为的工程师去客户的机房，那里摆了很多设备，样子也都差不多，但要找华为的设备却不需要看LOGO，因为最新的那个往往就是华为的。因为爱*信或者思*的设备一般不需要维护，上面常常是一层灰。而华为的维护一次工程师就会擦一次，所以看上去很新。当然华为的产品善于学习，进步很快。另外一个例子是当时曾经用一个韩国厂商的CDMA手机做配套调试，但常常有些小问题。华为干脆就自己做了一款，没想到性能和稳定性都超越韩国厂商。其实那些手机就是华为真正做的第一批手机。现在的华为手机早已今非昔比。

另外华为的员工持股曾经被任老板说是华为最大的竞争力。这相当程度上保证了中高级管理层的稳定。具体薪资不方便透漏，但仅凭收入这一点，他们就不是国内大多数公司可以随便挖动的。

在市场上竞争，说到底是企业文化的竞争，而不仅仅是产品。企业文化就像一个人的人格或者精气神，没有人格，外壳再漂亮都是徒劳。

这些是我想到哪里就说到哪里的，仅代表个人意见。天气越来越冷了，喝一口身上才暖和点，如果有不对的，权当酒后胡言好了。