世道要我们诚实，但有时只有“谎言”才能快速的解决问题，而喜欢“谎言”的往往是我们的领导或客户。
一上来就教小伙伴们撒谎是不是不好？
但“谎言”恰恰是今天的主题，我认为也是项目经理最大的技能之一。
薛仁贵瞒帝过海
话说唐太宗率兵30万，离开长安远征辽东。大军到达海边，太宗举目远眺，沧海茫茫，一望无边，看来此海难渡，不禁焦急起来。大将薛仁贵见状，心生一计：他请太宗进入海边的一座彩色营帐，命文武百官饮酒作乐。一时笙歌四起，美酒飘香。此情此景竟然使太宗忘记了忧愁，沉浸在欢乐之中。正在酒酣之际，太宗忽闻帐外有波涛汹涌之声，便急忙揭开帐幕向外张望。这才发现自己与30万大军正在乘船渡海，而且马上要到达彼岸。原来薛仁贵担心太宗因大海阻隔而放弃东征，便瞒着他指挥大军渡海。因为皇帝贵为“天子”，所以叫做“瞒天过海”（事见《永乐大典·薛仁贵征辽事略》）。
项目管理中如何运用
可见上面说的“谎言”，不是胡编乱造，满嘴跑火车，而是在项目管理各环节中给自己留有余地，不让事情的发展太复杂，能较好的控制项目节奏，保证项目的顺利达成。项目经理掌控的资源和信息往往是别人给予的，如公司的成本控制，项目的人员配备，客户的进度要求和质量目标，也就是说项目经理是受限的，项目经理貌似权利很大，实则处处受规则的限制，现实往往会给我们出这样一道题：
一个项目，客户希望投入十个人五个月完成，公司核算成本之后，说只能给你协调七个人，按客户要求五个月完成，因为这是商务洽谈结果，公司从盈利和成本考虑，这已经是最大的支持了。而实际到位的五个人，开会评估任务之后认为，五个人在五个月是不可能完成的任务。加班加点也至少需要七个月，如果你是项目经理，你怎么办？
项目中类似的情况数不胜数，比如客户需求不明确但要求很快看到成果，而研发人员说需求不明确没法开展工作，再比如公司要求尽快结项，释放项目资源，而客户要求必须再进行一次版本迭代。其实项目经理就是为了解决这些问题而存在的，曾有人问我，项目经理的价值是什么，尤其在IT项目中，沟通协调的事，产品经理也能干啊，研发也能干啊，传话筒的工作简直太低端了。但我认为这正是项目经理的核心价值，项目管理是一种软技能，不像写几行代码运行就能看到结果，但好的项目经理和差的项目经理对于一件事情的判断能力、决策能力和沟通能力，绝对会给项目结果带来巨大的差异。本章我要说的就是项目经理的软技能之一，充分利用信息的不对称。
就像唐太宗不会直接问每个水手怎么过海一样，客户也不会直接对接项目团队的每个成员，一来他没有精力、不专业、也没有必要，二来如果都由他直接指挥，他的责任也必然重大，所以大多客户喜欢只对接公司方的某一个人，大家彼此方便，沟通更快速有效；公司更不会让每个员工单独汇报项目工作，总有一个负责人，一个总体协调的人；而对于项目团队成员，基本大多只关心需求是什么，我要做什么，不会太多的关注其他人干成什么样，所以这个时候，只有项目经理对各方态度，对项目整体情况是最了解的，从而这也就是项目经理发挥作用的关键时候了，毫不夸张的讲，项目经理的好坏，大多体现在如何处理这种微妙的关系上。这里从每个角度分享3点。
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瞒天过海 之于客户
- 给客户信心：当我们完不成工作任务的时候，或完成质量并不理想的时候，要坦诚的与客户交流，要让客户知道项目的风险，有人要问了，你不是说要瞒天过海吗，怎么还坦白了呢，因为即使我们不说，客户也能感觉到，世上没有不透风的墙，何况他天天和你坐一个屋，所以与其让他整天担惊受怕，还不如让其做到心里有数，你也不需要用十个谎言维护一个谎言，而我们既然能说出来，就能解决掉，但哥们你不能太耿直，说实情绝不是把客户吓个半死，告诉客户的目的是让他放心，无论困难有多大，都要告诉客户我们在努力解决，我们能解决，有时说点善意的谎言，是很甜蜜的一件事，善意的谎言是我们的重点，不管项目多么为难，在项目经理心中永远一片美好，没有不好的项目，只有做不好项目的项目经理，如果哥们你只做了实事求是，那悲催的绝不是客户，不是换掉你，就是换掉你公司。
- 转移客户视线：在一个项目中往往都是多项工作并行开展，如果客户发现一个任务完成的不好，就会对你展开批斗，这时我们要把客户的视线转移到我们完成的比较好的任务上去，比如，我们这个任务做的好，是因为精力都花在这个上面，所以另一个才差一些，或者把注意力转移到重要的事情上，避轻就重，对没做好的任务轻描淡写的汇报，对重要的事情，着重分析情况，有时客户不注意这事也就过去了，或者客户也不会揪着一件事不放，谁也没那么无聊，事后亡羊补牢，也未为晚矣。
- 和客户共同解决问题：作为项目经理，要时刻从客户的角度思考问题，客户也要向他的领导汇报，很多时候他的无礼要求他自己都知道过分，但没办法，可能他也很无奈，所以我们应该急客户之所急，想客户之所想，比如他着急做一次汇报，如果我们在汇报节点上可能无法完成工作，就应该把所有精力都投入到汇报这件事情上，如果尽最大努力了仍无法完成，就要和客户说明白，已经尽力了，我们是不是换一种方式，比如这次不演示系统，截几个图放到PPT中，只讲PPT，或者我们系统还有bug，这次只演示部分功能，或者演示demo，方法千千万，客户目的是完成汇报，汇报要漂亮，至于系统是否真的好用，可能不是他这个阶段关注的重点，等汇报顺利过关之后，赶紧将未完成的工作补上，其实也不失为一种有效工作的手段，丁是丁卯是卯的活着太累，人需要灵活面对事情。这也是PMBOK中消极风险应对的减轻策略，把不利的情况降到最低，虽然手段挫了点，但总好过客户领导大发雷霆的好。未完成的工作就像危机四伏的大海，完美的汇报虽然在欺瞒，但私下能顺利的过海即可，关键是我们要把过海当做重点。
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瞒天过海 之于公司
- 诉苦：会哭的孩子有奶喝，连诉苦都不会的项目经理，你就活该项目做不好，说起诉苦也是有技巧的，不是整天叨叨叨个没完，见谁都我难啊，我苦啊，抱歉，你工资还比我高呢，所以诉苦要找对时间、找准对象，不至于诉苦变抱怨，所以才说会哭的孩子有奶喝，而不是哭了就有奶喝，哭多了可能挨揍。向公司诉苦，要把项目情况表明，要有解决方案，要有处理问题的思路，我真的很难，客户要求高，我们配置低，客户要个别墅，我们只能做个草房，有时我们可以有个私心，可以多要一些资源，把项目情况说的复杂一些，毕竟给公司一个讨价还价的过程，你真有难处，公司不会袖手旁观，但是要掌握一个尺度，漫天要价的事还是别干的好。瞒的好是为项目，瞒不好......，你是不是傻。
- 变相交付：没有规矩不成方圆，公司有公司的制度，一个项目不可能无休止的进行下去，到验收的节点，公司就会催着赶紧验收，但是很多时候任务并没有完成，甚至接到了很多新需求，这时客户不可能给予验收，这种情况真是人在做项目，锅从天上来，项目经理肯定要受夹板气，要按照正常的验收方式是不可能了，只能另辟蹊径，比如和公司商量将后续的工作放到维护期，说新的需求客户后续还会追加投资，而现在我们多做一些不会亏，说客户验收未通过借此向公司增加人员突击解决所有遗留问题。可说的内容有很多，关键是争取到公司的支持，无论是时间宽限还是人员支持，甚至高层出面都可以，以此去换得足够的筹码找客户验收。
- 客户是好的挡箭牌：在项目过程中，项目经理一定会碰到各种各样的问题，其实面对客户并不是最大问题，反而是客户没要求，但项目经理跟进项目情况，想未雨绸缪或锦上添花所做的事情才是难点。比如为了后续工作好开展，把某项工作提前或压缩，比如想更换一个核心技术而增加项目交付能力，再比如某个成员表现很差但他是某副总他小舅子，这类事情可谓姥姥不疼舅舅不爱，客户可能不会管你，因为他可能不关心你咋做项目，或者他不懂，所以他不会出面找公司，而公司更不会无缘无故给你加人，给你团队加薪，所以有时真的要狐假虎威，以客户为挡箭牌来和公司博弈，但前提是你的规划和要求是正向的，是合理的，是为项目着想的，是风险最小的，要不东窗事发，你就插翅难飞了。
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瞒天过海 之于项目成员
- 快速跟进、赶工：大家都是上班8小时，你凭什么让人给你加班，我想这是每个项目经理心里最难过的一关，可能销售吹牛逼把项目时间吹短了，也可能公司支持不够造成项目延期，项目就得加班，但无休止的加班谁都吃不消，大多时候只能是用望梅止渴的办法，过了这段时间就好了，公司会看到我们的努力的，而望山跑死马的事情大家都知道，所以这种瞎蒙的办法不好使了，这时就需要项目经理制订小的里程碑节点，每个里程碑设置一个小仪式，有仪式感，大家就会在心里上感觉这段时间辛苦没白费，可以愉快开始下一工作的加班了，而实际和每天持续加班是一样的，只不过大家感官上不同了，动力也不一样，这种小仪式比如做完某个工作大家AA定个肯德基，大家一起打一把游戏，在任务上插个小红旗。意思是一个任务需要连续加班1个月，大家每天加班肯定情绪不好，但把这一个月分成四个小节点，每个阶段一个小仪式，大家就不会感觉到辛苦，或辛苦就减轻了。虽然结果是一样，但过程大不同。
- 团队建设：人心是世界上最难琢磨的，但得人心者得天下，一个项目在人员管理上最重要的不是考勤和奖惩，而是好的团队建设，现在一说到团建就是吃饭K歌，其实大可不必，吃饭喝多了影响第二天工作，K歌又众口难调，不是所有人都爱热闹，所以我们可以采取新的团建方式，比如共同读一本书，共同看一个电影，共同来一次DIY午餐。绿色环保，积极向上。人人爱成长，人人爱轻松，抓住人心，你离成功就不远了。
- 项目工作永远走在计划前面：项目经理要会做“假账”，给客户一个计划，自己心中也要有一个计划，这个计划要比公开的计划至少快一个时间节点，比如1个月完成调研，3个月完成开发，我们心中应该是半个月完成调研，2个月完成开发，当然现实项目中可能给我们的弹性时间不多，但哪怕一天，也要奋力争取，然后这个计划可能不方便让公司知道，不方便让客户知道，但要全力落实到项目组，推行过程中可以说这是客户的期望，这是公司的潜规则，也可以说是人员不一定什么时间就抽调走了，或者客户哪天突发奇想了要改需求，总之，你要从为项目着想出发，争取项目组成员的支持，让大家认为只有这样项目才能做好，而实际上先紧后松，前面干好了，后续工作就一马平川了，对大家未必就不是一件好事，关键是你如何协调好团队过这片海。
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原以为把自己心里有的说出来是很简单的事，但开写的时候才发现，本着大家能看明白的原则，要梳理出思路并表达出来还是有难度的；
原以为我能挤出足够的时间做这件事，但是时间挤出来了，却又有了别的事要做；
希望我能继续坚持吧，虽然更新发文很慢。
项目管理是一门活学活用的知识，是一种软技能和硬技能结合的工作，干活不易，把握人心亦难，这里只是初步探讨，欢迎大家讨论！
