OKR不仅是一种方法，更应该是一种思维方式，这是我在读完克里斯蒂娜·沃特克写的《OKR工作法》最大的感触。
OKR（objective, key results）：用这个方法确保团队聚焦在重要目标上，每个阶段设置一个有挑战、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保该目标的完成。在很多著名的公司都采用的工作方法，比如谷歌、领英等。
我在看完这本书时，第一反应是这很难吗？当我深入的思考时，才领悟到并不容易，以个人视角总结了几个难点：
1. 让所有人超一个方向使劲，想想这本身就不是一件容易的事情。
2. 现实往往比我们预想到的要复杂的多得多，能否始终抓住最重要的事情与问题的关键，并强有力的按照既定方向推进。
3. 取舍，与第2点有些相关，但也不同，这涉及的是价值观层面、长期利益与短期利益博弈等问题。
作者用了三分之二的篇幅来讲述了一家创业公司是如何通过实行OKR工作法来解决业务发展、团队管理等方面的问题，以及实行OKR工作法的过程和带来的成果。以下是我对OKR工作法做了一个概述，希望能让读者对这种方法有整体的认识和理解，在这之后我结合过往的工作经历来展现这种方法带给我的成效。虽然在那个时候我还没有听说过这种方法，但思维方式和一些观点是不谋而合的，这也是为何我在文章开头就提出“OKR更应该是一种思维方式”。
一个组织要实行OKR需要具备一定的前提才可能会成功。自上而下和自下而上的，而不仅仅是执行层面；至少是公司中高层or核心团队的共识，对于目标的执着与热情，OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力；反复、持续沟通，强大的执行力。OKR绝不是一个用绩效指标驱动目标完成的方法。
实施OKR的四个步骤（引用本书所举案例）
第一步：阶段性重要目标及关键结果指标确定
目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值
关键结果1：客户重复订购率达到80%。（5/10，信心指数）
关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购（5/10）
关键结果3：完成25万美元的交易额（5/10）
注意事项：
1.与此目标相关人尽可能全部参与，共同来商讨当前最重要的目标是什么，衡量目标达成的关键结果指标是什么，充分理解并达成共识。
2.如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等的不重要。找到关键目标，设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它。
3. 沟通，沟通，再沟通，不断强化每个人对目标、关键结果指标与责任理解。
4.目标要明确方向并且鼓舞人心，要有时间期限。
5.由独立的团队来执行目标。目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口，尤其是对于大公司而言。
6.目标是由上至下层级分解的，无论哪个层级的目标设定都需要切记目标不宜过多，永远要聚焦在最重要的事情上。
7. 信心指数能够体现团队成员面临这项任务当下的心理状态，也起到了提前预警的作用，如信心指数较低，需要关注原因，以便检验关键结果的可达成性如何。
8.在推行过程中，需要关注信心指数的变化对目标达成所带来的影响。
9. 根据目标、结果指标来确定计划，落实到每个人。
第二步：OKR清晰完整的展示
四象限展示板
注意事项：
1. 根据目标、关键结果指标制定计划，并排出优先级。
2. 关键结果是量化指标，但非量化的指标也具有重要的价值，关注的是“人”的因素。
3. 除了每周的总结之外，需要根据目标达成期限设置好审核的关键时间节点。
4. 每个人的周报采用OKR的方式来展现，包括：目标和关键结果（这也是一种强化作用，虽然在阶段目标未达成前都是一样的内容），列出上周的优先任务，并标注完成情况（如没有完成需要说明原因，让团队成员清楚是什么阻止了计划的推进，接下来要如何应对），列出下周优先事项（也可以添加几个不重要的事项，信心指数），列出风险或阻碍，备注（未包含在上述事项中）。
第三步：讨论关键结果，复盘实施中的问题
即使确定好目标、结果指标、周计划，在实施OKR过程中依然会出现各种问题。
1. 计划推进过程中，会有很多突发的事情或问题，但始终要聚焦在重要的事情上，砍掉与关键结果无关的业务或事。（减法比加法更难）
2. 基于上述一点，如果出现的问题会影响目标或关键结果指标时，首先衡量影响程度有多大，其次衡量影响的是目标还是关键结果指标，比如产品质量的问题，短期内不会影响关键结果指标，但长期会影响目标的达成，这样的取舍就不那么容易决定了，涉及的因素会很多。
3. 清除团队中的害群之马。这点我想就没必要过多阐述了。
4.让所有人承担责任，不止是行为层面，更多的是意识层面的引导。
5.关注截止时间及关键时间点。
6.团队信心指数，团队士气的重要性也就不再阐述了。
7. 不要轻易放弃。在初次尝试的时候很有可能失败，尤其是要在团队内部推行，需要找到失败原因并不断尝试，一步一步精进。常有的问题：目标设定太低或太高，没有跟进目标，偏离了重要事情等。
第四步：承担责任——庆祝成果
保持“承担责任——庆祝成果”的节奏。每周一团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。
周五属于胜利者。周五的会议是胜利的会议，每个成员可以展示本周的成果，让每个人都会觉得自己是成功团队的一分子，所有人都会努力做一些值得分享的事情。
以上内容是关于OKR工作方法的内容，接下来我会用我的经历作为实际案例来说明这种方法的有效性。
前几年我加入了一家成立一年多的互联网公司，负责市场运营的工作。加入时团队只有4个同事分别负责线上、线下市场推广活动策划、执行，还有10多人的客服团队，没有运营、公关及品牌，甚至都没有完整体现业务发展状况的数据报表（多年工作养成的习惯，喜欢从数据的角度分析业务状况），仅有的就是每个月市场推广的目标，要有多少的新流量、产生多少的交易额，针对现有用户也只是通过各种类型的奖励进行维护。可以说，市场运营的体系是零的状态。
第一周，我在两件事情上花费了很多的时间：一是和团队的每个成员沟通，了解他们的背景、工作的现状及对工作的看法，观察他们的性格特点及长板短板；第二件事，从系统中调取所有用户关键行为的数据以及市场相关的财务数据，从几个维度分析当前业务发展的状况。分析的结果让我非常惊讶，现有客户的流失率达到69%，用于保留用户而设立的奖励名目众多、重复并且无法评估其手段的有效性。从获取新用户的ROI来看属于正常值范围，但从维护老用户的ROI来看是入不敷出的状态。就像一个水池一边在进水而另外一边在以比进水要快的速度漏水一样。
如果仅站在市场运营这个部门的角度来看目标，就是新用户增长量及交易额、老用户的留存及交易额，但公司是依靠利润生存而不是交易额。我确定第一个阶段性目标就是要降低老用户的流失率，把用于保留老用户的奖励措施和费用控制在一个合理的范围之内，搭建好运营体系，先让内部能良性的运转起来。
第二周第一件事就是召集所有的人开会，让每个成员知道当下的状况，并讨论我们的目标是什么，然后重新调整每个人的工作内容以及每个部分的目标。两位同事专门负责运营，两位同事专门负责线上推广。线下推广效果甚微，直接砍掉。客服除了日常的工作之外，整理过往所有客户咨询的问题进行分类分析，挖掘出客服所要解决的关键问题，负责流失客户的激活。公关、品牌方面的工作则放在第二个阶段。接下来我与每个人详细的沟通具体的工作计划及所要达到的结果。三个月之后，运营体系基本完善，市场推广与运营之间形成很好的对接，完整的业务报表让每个人知道当下发生了什么，明确的市场运营评估指标，这一切最终都体现在了数字上的变化。客户流失率下降到54%（包括了被激活的流失客户），每个月运营的费用下降了20%左右。另外，整个团队的工作氛围变得更加积极。
这个过程虽然并没有完全按照OKR的方法来做的，但在很多方面都比较类似。在第一个阶段我白天的时间90%都用在和团队沟通上，来确保所有的人都非常清楚方向在哪、重要的事情是什么、彼此之间该如何协作形成合力。尽管那三个月过的很艰辛，但我们团队的每位成员都投入了极大的热情，每个人都亲眼见证了自己的成长及成就，那是非常鼓舞人心的一件事。
其实OKR工作法不仅可用于组织，也一样适用于规划个人的发展。希望这篇文章能够对你有所启发和帮助。
