从参与者的一个开始个提问开始
曾经在有一次团队引导的工作坊中，我给每个小组布置了一个任务。在其他小组讨论得如火如荼的时候，其中一个小组有个参与者找我提问，说他们这个问题没法回答。
我提问说：没法回答的原因是什么？
那个参与者开始对问题进行指责。在我另外提了两个问题之后，她仍然坚持原来的看法。于是我提问小组的其他成员的想法，他们纷纷提出对我所布置问题的答案。
随后，小组的讨论就很自然继续了。
收场圈的时候，那个参与者自己反思说：“好像我平时也是挺大声的，尤其是我没有办法的时候。我这次得到的启示就是，如果在团队中我自己没有办法，我就先闭嘴，听听别人的看法。”
“大嗓门”效应
在团队的沟通和决策中，上述现象就是所谓的“大嗓门”效应。
“大嗓门”通常是几种人：
一是团队领导，如果领导滔滔不绝，其他成员自然无法畅所欲言。
另一种是性格外向者，就如上述的情形，小组内有一位外向的成员大声说话，内向的成员就不愿意/不敢发言了。
另外就是带着情绪的参与者，为了宣泄情绪，情不能自已。
“群体思维”
“大嗓门”一方面占用了其他人发言的时间，另一方面由于其他人因为从众的压力，要么沉默不言，要么迫于压力表示默认。
就像上述的案例一样，其他的小组成员明明有想法，但是由于小组内有一个很大的声音，碰巧其他人又属于“沉默的大多数” 。于是这个小组表面上看起来已经无法解决引导师提出的问题，然而事实并非如此。
一旦团队呈现出这种状态，就进入一个“群体思维”的盲区。其所导致的结果，一方面是团队的智慧无法得以发挥，从而无法制定更佳的决策，另一方面，由于团队中成员迫于从众的压力作出决策，未必会对决策有较高的承诺度，因而也未必会那么“负责任”。
另一个有趣的例子，是我作为参与者参加一次会议，而不是会议的主持人。
过程中有个“大嗓门”忽然提出改变议程，由于这个“大嗓门”特别坚持，于是有若干不同声音微弱地表达之后，大家默默地统一了改变议程。事后我跟另外几个参与者说，我对于这一议程表示怀疑。他们的回答居然是，我们也这么想，可是你为什么不坚持反对？
我心想，我也没见你们反对呀？或许大家太想表现得合作，不想被认为不合作之类吧。
还有一个在中国式会议中特别容易见到的现象，就是有人发表了一个想法/方案之后，会问与会者，大家有什么意见。领导或者主持人或者苦口婆心地劝说大家发表意见，欢迎不一样的看法云云，但是也可能收效甚微。
如何避免“群体思维”？
关键是营造一个心理安全的对话环境。
那些不是“大嗓门”的团队成员之所以不发表意见，无非是担心发表了意见之后的，会不会被认为不合作、会不会被报复等等。所以必须让与会人员感到无论发表什么意见都是安全的，受欢迎的。
首先，笔者的经验是一开始就通过团队规则，强调没有对错，只有不同的意见，让参与者感到有规则的维护。
其次，小组的人数规模，在5到8人会比较适宜。笔者在实践中发现，5人的规模会比较适合。另外的也要看团队的沟通风格和工作坊的时间限制，3个人的小组也会有助于给每个人充分的发言空间。
第三，公众发言的方式也可以改为书面的表达方式。例如用书写式头脑风暴，在发散阶段完全使用书写，参与者可以完全安全地表达自己的意见和想法。
防止“大嗓门”的小工具
最后，推荐一个团队引导的小工具“Me、We、Us”。
这个工具的操作挺简单，步骤如下：
1、引导者、会议主持人提出议题，邀请与会人员开始思考。
2、先让每个人在自己的纸张写下自己的想法，不与其他人交流。（Me，这一步让参与者有更多独立思考的空间，不受其他人的干扰。）
3、找另外一个人，两两交流，并选出共同认可的2~3个想法。（We，这一步让参与者能够有发表意见和交流的机会，即便是内向者的声音也不至于被淹没。）
4、两个人共同的意见在大组内发表。（Us，当在大组发表的时候，由于是两个人共同的意见，于是个人能够感到比较安全。通常发言者会说：“我们认为……”，而不是“我认为……”。）
这个流程根据人数、议题可以灵活调整，在此就不再赘述。
