一个产品可能包含多个项目，一个项目也可能包含多个产品。因此讨论两者的大小并没有实际意义。产品两个字表明了是什么的问题，而项目两个字意味着某产品或某模块的实现。既定粒度的产品，一般通过一个项目组来实现。
产品的从无到有，要经历设计、开发、测试三个核心过程，其余的还包括需求采集、各类评审、交付等各个必要环节。产品人员、开发团队、测试人员是核心过程的参与者，三者既要互相配合，又要互相制约，相互间通过需求、任务、bug来进行交相互动，最终通过项目的合理运行拿到合格的产品。
scrum的基本流程：
产品负责人负责整理user story，形成product backlog。
发布计划会议：product owner负责讲解user story，对其进行估算和排序，发布计划会议的产出就是制定出迭代次数，和各期迭代要完成的story列表，sprint backlog。
迭代计划会议：项目团队对每一个story进行任务分解，分解的标准是完成该story的所有任务，终每个任务都有明确的负责人，并完成工时的初估计。
每日例会：每天scrum master召集站立会议，团队成员回答昨天做了什么今天计划做什么，有什么问题。
演示评审会议：迭代结束之后，召开演示评审会议，相关人员都受邀参加，团队负责向大家展示本次迭代取得的成果。期间大家的反馈记录下来，由po整理，形成新的story。
回顾会议：项目团队对本期迭代进行总结，发现不足，制定改进计划，下一次迭代继续改进，已达到持续改进的效果。
项目运作目的是产出高可用的软件产品。在项目中一个常常存在的矛盾点是项目经理和产品经理间的矛盾（Scrum Master和PO），项目人员由于工期紧任务重等问题，通常会认为产品人员急功近利，不考虑实际情况，堆砌功能是常态。大量的项目经理由于是技术人员出身，这样的情绪也长时间存在其身上。也存在不少产品经理常常把业绩压力转化为咄咄逼人，这些行为上的输出导致项目失败风险不断增大。
良好的团队氛围是整个项目团队流畅运行的大环境。这种环境的打造同样来自项目经理和产品经理两个人。在项目启动仪式阶段，项目经理就要明确自身作为资源供给方，而非队员直接上级的身份。产品经理对大家做出和大家一起打造优秀产品的承诺。整个项目运作过程中，沟通要有依据，讨论要有结果，执行要有时限，问题要大胆暴露，责任要一起承担，赏罚要针对团队。
