核心能力=战略能力+运营能力

战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，甚至需要不断调整战略。短期战略能超越别人#经济快速反实用性大些#，长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。当下，自己作为实业或者执行层，战略不是核心竞争力，运营才是。做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。【战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略】----（运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营）（因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。）（颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。）

运营能力方法=战略路径分解，科学、清晰和准确的目标+科学手段和方法去理解生意+组织架构合理（不是用软件去解决硬件问题）+关注各业务单元的价值和效率+科学的管理方法+其它方面（重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识）

1）没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标（一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力，当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。）

2）没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋（这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋）

3）组织架构不合理，用软件去解决硬件问题（很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。）

4）不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下（很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。）

5）重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识（现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。所以这个节奏一定要踩准。）

6）没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队（我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。）

美团运营战和背后的方法论：1、美团的扩张策略（定位721头部市场份额；地市级分级，并根据竞争对手展开策略。s级保住前三，AB级稳定自己市场，CD级收割别人失败后栽培的市场）；2、美团的补贴策略（花钱不是补流水，是补供给侧，我们的竞争对手补贴是为了拿流水，我们补贴是为了拿供给的制高点。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。把补贴给到这家店的用户，通过补贴，实现承诺的销量）；3、美团的盈利策略（拆分毛利率到各个点，每个城市每个行业，都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。）；4、美团的数据跟踪策略（我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年？狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业，拼的是大家的进化速度。假如说竞争对手是一周开一次周会，那么我们每天看一遍数据，就意味着我们对业务的认识更深刻，我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法，以更高的频率进化。）