文/梦苏梦
引言
这里要叙述的是一种称之为结构化项目管理的方法，软件人员会发现结构化项目管理同传统的项目管理之间的关系，这种关系的就是，它用一种标准的、可预测的、一致性的过程来取代高度个性化的过程。结构化项目管理是否是一种“方法论”，答案是既对也不对，在这里不做过多赘述。
本文所针对的主要是软件开发项目，当然，本文所涉及的大部分内容也适合其他任何领域的项目。结构化项目管理的10个步骤告诉你如何成功地管理任何项目。
第1步：可视化目标，关注结果
结构化项目管理的第一步是识别目标，或者说是目的地。目标的可视化就是要求关注结果。
任何项目第一步是清晰地识别目标。作为项目领导人，如果向自己以及自己的团队发出的是模棱两可、十分含糊的信息，那么结果会导致项目进度滞后、需求不明确，做出来的不是客户想要的项目，最终会以失败告终。因此，一个明确的、可视化的目标对一个项目的成败起着至关重要的作用。
首先要定义目标。描述目标，并把它写下来——立即开始这两个相关的过程。这两个过程是目标定义细化的开始，并且也是计划过程的开始。目标的定义非常重要，例如：项目完成的标志是什么？可交付物是什么？其次是关注项目结果。关注项目的结果就是执行项目的全部理由。你可以想象项目完成后生活情形。比如经济上的收益，同事和上级的赞誉，工作经历的丰富，或者是个人的成就感。总之，你能预见到项目完成后的感觉，你就有理由去实现它。反之，如果这种感觉不足以点燃你的激情，这个项目大概就不值得你去做了。
最后把这些问题写在一张可视化检查清单上：
总结：
用一句话描述项目。
用３至４项概况项目。
用２至３页介绍项目，回答可视化检查清单中的问题。
第2步：给要做的工作列清单
当开始一个项目的时候常做的第一件事是制定计划，当你只能够定下开始的一两件任务时，项目就已经开始了。假设你到达了第一个地平线目标，然后观察下一步需要做什么，你将总是能获得你当前位置和下一地平线目标之间的大量细节，尽管还有不可避免的意外情况。对于项目剩下的部分，在前进方向上，你已经制定出了主要的里程碑（地平线），这已经足够了。
计划是项目的指南针。对于项目来说，需要给工作列张清单。清单可以有多种形式，工作计划包、采购清单、图表，工作清单看起来什么样子并不重要。
主要内容需满足下列检查清单：
总结：
工作清单是最新的。
覆盖了检查清单中所有条目。
已经说明并定义了主要的里程碑。
在第一个里程碑之前很详细。
第3步：必须有一个领导
“我们开始这个新项目的第一件事，我们任命XXX为项目负责人。”你是不是经常会听到这样的话。对的，我们遇到很多项目，不论谈到什么，我们几乎总是能找出领导，“项目领导，”项目经理“，这个的头衔。说到项目的领导，我所指的并不只是一个拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个项目的人。她与项目生死相依，她将努力使项目成功或结束。
如果你决定成为这样的领导，那么你的工作清单中将很可能增加更多工作，逻辑很简单很直接：如果你想使项目成功，项目成功所需的任何工作都是责任，不论这些工作在形式上是否是你的责任；不论做这些工作的人是否受你的控制或与你同级、或是你的上级或者是其他组织中的成员。不论怎样，所涉及到的工作都会成为你工作的一部分，你必须保证它们正在进行。我不是说要你亲自做这些，不是的，我所指的是你要促成它们的发生。
总结：
写出项目领导的名字。
谁具有完成项目的积极性。
他或她还领导了其他多少个项目。
第4步：分工明确，责任到人
责任到人的第一件事是每项工作必须有一个相应责任人的名字，应当尽量避免使用组织名称或是一些神秘角度。可能在项目开始时，你不知道将会有哪些人，这没问题，但是作为项目经理，首先要做的事是把那些不确定的称谓尽快换为鲜活的、可爱的一个个人名字。
根据结构化项目管理的第2步，你得到了一份工作清单，你也有了一个项目团队，他们中的一些人一定能胜任特定的工作，而有些人则要差一些。你现在需要将工人分配给每一个人，以保证项目的顺利完成。一个团队是一个混合群体，每个人都有不同的个性、能力、抱负和动机。只有你更好地了解他们，才能把这样一个群体塑造成为你的团队。
一个团队，大致分为以下几种：
第一类人是最理想的人，作为项目的一部分，如果你能得到一个人并且让他做他希望做的事，你将得到世上最强大的力量。
第二类人也好，你很幸运，你的人有做这种工作的能力——也许他们以前做过，或者你能确信这些工作在他们的能力范围之内。但是应当注意，劝告说他们去做他们不希望做的事情的次数应当受限制，不能逆流而行。
第三类人，你会遇到麻烦。这些人有能力，但是不愿意干。基本上你必须做的是设法将这种情况转化为第二种（准备做）或是第五种（无论是什么原因，他不会做，不可能做）。
第四类人，建议如下：1、要准备追加培训的时间和费用；2、项目时间进度中考虑到培训时间；3、要考虑到额外的管理费用；4、要准备承担风险，即这样做可能没有达达预期效果。这种情况的结果通常很好，实际上，你会发现你将会处在第一类人的情况中，因为你把这类人推进比了他们希望的更具有挑战性的工作装置。
第五类人是最大的问题，也许你要花一些时间才能得到这样的结论，即这些人不能胜任他们的工作，但是如果你最终得到这样的结论，你需要给这些人寻找他们能胜任的项目中的工作。如果做不到，他们就不属于这个项目中了。了解你的团队的成员后，将他们分配在不同的工作阶段中。
总结：
了解团队成员。
层次分解，在每个阶段的开始进行工作分配。
第5步：评估偏差余量
到这里已经完成了第1步到第4步，实际已经完成了项目的计划工作。但是毕竟计划是对未来的预测，计划不完全正确。你最多只能希望计划的正确性多一些，如果有错，也不要错得太离谱。你时刻提醒自己：如果项目不按计划进行，你该怎么办？你能给你自己的答案是建立风险储备计划吗？也就是为偏差留出余量，有回旋余地。
项目中你经常被人问起：“项目何时结束？”或者“你需要多少人？”等等，面对这种情况，你该怎么办呢？显然，不论他们说什么，你都不能急于同意，除非你的模型表明他们建议的可能性是存在的。模型就是一种显示了项目可能的结果，从功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量这四个参数开始，你设定他们的值来研究出属于你的模型，让其产生其它可能的剧情，这样你就有勇气和这些人去讨论、谈判和下发最后的承诺。但是，你一定要注意：给自己的项目和团队留出回旋的余地。
总结：
写下主要的风险。
描述回旋余地。
根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的。
第6步：采用恰当的领导风格
一个团队有形形色色的人，有的团队人数可能很少，像一个小家庭，或者，也可能有几千人。每个人都是独一无二的，你作为领导，怎样管理这样个复杂的组织呢？怎样分配工作？怎样知道什么事情正在发生的，怎样检查士气？又能怎样度量士气呢？
“这可难倒我了”，这可能是对这些问题最准确的回答。在第4步，提到的五类人，是通过考察人员和工作之间的关系而形成的。然而作为项目领导，在这里我介绍另外一个概念：信任。当你要求某人做事情时，你首先要信任这个人。但是信任也是讲方法可寻的，不同类型的人对其信任各有所异。
总结：
划分团队成员类型。
根据信任情况，分配工作任务。
第7步：了解正在发生的事情
作为项目领导人，你时刻了解项目的进展情况。把项目计划当成仪表和指示器来获得有关项目进展情况，然后，就能做出合理的判断并采取适当的行动来控制项目的进程，这也要叫做项目监控。无论你的计划是这在纸上的还是使用计算机计划工具，你在结束当天的项目管理工作之前需要做两件事情。
第一，检查当天的工作；首先，检查计划的完成情况，检查其是否已经完成，是否有可交付的产品。其次，检查应该开始的工作。要检查这些任务是否已经开始进行，是否有人在为此努力工作，如果答案是否定的，那就要考虑其工作情况，考虑是否需变更计划或是否需要调整他们工作的重点。最后，检查正在进行中的工作。这些都是你必须要做的工作，也是你当天的项目管理任务。
第二，关注将来，努力寻找与以后的里程碑相关的信息。每天你都会发现同项目相关的更多信息。在检查当天工作内容之后，还需要关注以后的工作。这样你会发现对进度计划产生影响的情况：没有没变化，发现可以修正的偏差，发现了无法修正的偏差。如果发现偏差，通过调整短期计划，重复4个参数（功能性、交付日期、工作量、质量），引导项目重新回到正常的轨道。 如果发现了无法修正的偏差，作为项目管理者，只能把这种情况向当权者（领导或者是客户）说明一切了。
总结：分析正在使用的报告和监控机制。
第8步：告诉人们正在发生的事情
状态报告在整个项目周期中扮演着重要的角度，它是一个项目进展情况的体现，也是贯穿项目经理管理项目的整个过程。
通常情况，周一项目经理除了完成其他的全部工作之外，还要完成状态报告，并将其订在墙上，而且也是本周五所要的报告。报告一旦完成，就不希望再变化 。宁愿竭尽全力去完成报告的内容，也不愿意再回过头对报告进行修改。那么周二到周五这段时间就是完成项目报告内容的时间。最后在周五下班前，把这周的工作情况告之团队里的每一个参与人，让人们更好地了解项目的进展和成果。
总结：
保证所有相关人员拿到的状态报告是最新的。
第9步：重复第1步到第8步——直到第10步
作为项目负责人，在工作中需要不断重复结构化项目管理的第1步到第8步，一直到项目结束。因为每个人都一直关注着目标，你要像罗盘一样利用你的工作清单和计划来推动项目实现一个又一个目标；你要通过检查确保该项目有且仅有一个项目领导；你要不停地思考设定的期望值、偏差余量以及回旋余地；你要前面侦察、搜索危险的迹象，知道整个团队的项目进展情况并告诉他们前面存在的新的风险、障碍和挑战。
第10步：结果
威兼·布莱克说过“昨天的幻想，今天的现实”。终于等到了项目完成的一天，这是梦想已久、热切盼望的日子。在高兴之余，我们要学会总结，问问自己下面的一些问题：
你是否使项目准时地按计划完成，或者达到的目标同预测是否相同？
你做对和做错的事情有哪些，特别是针对人的情况？你犯过哪些错误？
发生了哪些令人惊奇的事情？有哪些是你没有预料到的？
你必须要使用偏差余量吗？是否达到了实际设定的目标？
你从中得到了哪些教训？
最后根据上述问题你给项目中的每一步完成情况打打分，得到的分数是你意料之中的还是预料之外的结果呢？同时，也应该招开团队会议，总结经验和教训。对表现突然的成员予以表扬，对工作中不足的成员加以鼓励，给团队每一个人留下你的好形象。
结束语
希望本文中提到的项目管理10步法，对你的工作有所帮助。同时，欢迎与更多有项目管理经验的同仁们一同分享和交流！
（完）
(温馨提示：你的关注转发分享，就是对我最大的支持，如需转载，请标注“简书·梦苏梦”作者原稿出处，谢谢支持！)
