我们会同杭州华为技术有限公司举办了一期为期两天的高级管理人员培训班，我作为参训人员参加了这次培训。
这次培训围绕华为企业文化和人力资源管理、大数据发展和应用这两大主题，安排了华为公司的金牌讲师、特聘教授和专家，让我们享受了一场精彩纷呈的精神大餐和科技盛宴，开拓了视野，沉淀了自己，对焦了方向。
华为公司这期培训课程为我们的探索和实践提供了一个全新的视角，注入了鲜活的元素，特别是从价值理念、文化传承、干部锻造、导向冲锋等方面，为我们实践中遇到的一些难点痛点问题提供了多维度的解题思路，获益颇丰。
一、用“打胜仗”为团队建设定位，启示我们战斗力是队伍建设的永恒对标
从2015年起，华为围绕“队伍的灵魂与血性、将军是怎样产生的、领袖是怎样炼成的”三大主题，用“打胜仗”来审视20年来华为队伍管理。
“打胜仗”，这就是华为锁定队伍建设、打磨精锐之师的对焦目标。在华为看来，有追求的团队会越干越勇，因为能打胜仗的团队，先打小胜仗，再打中胜仗，然后再打大胜仗，总是打胜仗，因为他的士气、追求不一样，会激励激发每一个人的士气和战斗力。
这里，华为为整个团队描绘了一个丰满骨感、能量满满的胜利场景，它指引着整个华为团队20多年来一路披荆斩棘、过关斩将，取得了硕硕战果。
“打胜仗”既是一幅蓝图愿景，同时又有着丰富的细节内涵。受篇幅限制，我从培训课程中摘取几个关键词以窥一斑：“战斗力，执行力，价值传承，文化滋养，训战结合，导向冲锋，火车头队伍，等等”。
在这些关键词背后，队伍的战斗力和执行力是打胜仗的最根本的核心，而战斗力和执行力的打磨是一个复杂的运作系统。
在听完整套培训课程后，我发现华为在这个运作系统中精心设计了一对双环路线，实现了队伍协同和业务精进无缝对接：横向路线是“战略牵引，能力保障，文化滋养，协同执行”，纵向路线是“上下同欲，递增执行力，形成战斗力”。
通过纵横双环路线设计，这个系统在组织目标的对标牵引下，以执行力建好“火车头”，以文化价值筑牢地基，上下同心同德，磨砺能力，持续激活组织机体，层层递增，聚变成“能打仗，能打胜仗”的核心战斗力。
华为的战力生成体系虽然难以复制，但是完全可以启迪我们，支撑体系背后的理念和文化是什么？
比如，如何为我们队伍的战力生成设计愿景蓝图？如何让我们的文化和核心价值观内化于每一名作战成员，成为推动这一愿景落地生根和开花的强大执行力？如何让我们的战斗成员具备完成核心战斗任务的基础素质和作战能力？这些先天元素能不能先移植到我们的土壤上，在适宜的气候环境中，通过消化改良和吸收，锻造我们自己的战力递增系统。
二、用“核心价值观”为团队建设奠基，启示我们价值追求是彰显队伍定力的固本之魂
一个足够优秀的企业，必定有强大的价值观在背后支撑整个公司的价值体系运营，核心价值观是企业文化的重要体现，也是企业精神的灵魂。
华为的核心价值观体现在“六句话”，即“成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作”。
华为的核心价值观“一体三面”，体现了华为人在对待个人、公司和客户三者利益关系中的价值追求。其中，“一体”是华为的文化基因和内核，它传承的是中华文化儒道思想；“三面”包含了“艰苦奋斗，至诚守信”的个人价值层面、“团队合作，自我批判”的公司价值层面、“成就客户，开放进取”的客户价值层面。
任正非在2010年年初的市场大会上，基于对华为二十余年艰难曲折成长历程的系统总结，提出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这既是华为以往成功的根本要素，是华为未来取得更好发展的本源动力，也是华为经营管理的基本哲学，是对华为核心价值观的高度总结和提炼。
值得注意的是，华为的核心价值离不开华为文化，是华为这片肥沃生机的文化土壤滋润涵养着华为的核心价值观。
三、用“成长双系统”推动人力资本持续增值，启示我们以实战实训撬动素质复利是持续提升队伍能力的王道
华为一直强调，“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”
可以看到，华为人力资源开发采取的是自我开发和教育开发这样的“双系统”，推动团队成员持续成长，实现人力资本持续增值。
但是驱动“成长双系统”持续运作的加速器，正是训战结合的军事化实训模式：像战斗一样训练，像训练一样战斗，把胜利奠基在严酷的训练中。
“自我开发系统”基于打造学习型组织，开发主动式分布学习体系，推动团队成员从被动成长到主动成长的蜕变；“教育开发系统”基于提升单兵和团队作战能力，让最优秀的人培养更优秀的人，通过磨砺筛选加速团队成员成长。
华为人力资源“成长双系统”启示我们，提升一个组织的队伍能力建设，要在可持续性上发力，以“自我开发”和“实训开发”双轮驱动，加快实现队伍的素质复利。
四、用“熵减与开放”持久激活团队机体，启示我们以改革创新持续赋能组织，这是激发队伍活力的源头
华为把“熵”的概念引入人力资源管理。“熵”实际上是对一个系统混乱程度做出衡量的一个指标，它有三个基本的度量特征，其中“熵减”是指推动系统更有秩序、功能增加，其前提是“开放”。
在华为看来，为应对未来的不可确定性，防止技能老化和队伍板结，人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力，打破稳态结构；同时，坚持以客户为中心的开放式创新，以开放的姿态激发创造力，加快创新成果的转化。
在具体实践中，华为充分发挥激励的及时性和杠杆作用，打破平衡，拉开差距，敢于向优秀的奋斗者、成功的实践者、有贡献者倾斜，从而“让更多的马跑起来，让跑起来的马跑得更快，让跑得快的马跑得更长久”。
为此，华为在四个环节上发力：
一是建立了以奋斗者为本、用价值分配撬动价值创造的激励制度框架，实现了物质激励和精神文明建设“双轮驱动”。
二是建立了以客户为中心、以责任结果为导向的价值评价体系，通过价值评价产生的组织凝聚力，激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
三是建立了以选拔制和赛马制为核心的干部管理机制和干部破格升级制度。破格提拔在华为已经成为新常态，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，提出在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实践中磨砺干部，打造敢于当担、能引领组织前行的“火车头”队伍；把执行力作为干部选拔和考察要项，做到执行正确、正确执行、高效执行、持久执行，打赢“班长的战争”；确立干部一岗双责，既要带领团队实现组织目标，还要担负起公司文化和价值观的传承。
四是构建以差异化人才管理为核心的人才金字塔。基于人才的开放式创新需求，华为一直在探索改良人才金字塔结构，提出炸开人才金字塔塔尖，实现人才在全球范围的动态布局。
