做大与做强的辩证关系

对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强?在不同的阶段，需要不同的策略。

先做强，还是先做大?如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。在中国这个初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。华住在刚刚成立的时候，我们的第一个策略，就是120%的速度，80%的质量。我做不到120%的速度，95%的质量。首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。当这些地盘都抢完之后，我们定的策略是95%的质量，95%的速度。企业到了平台期，首要的任务是做强。当你占领好了地盘，需要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘一一地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商一-运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。中国这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在中国的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候-一地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。我说的消灭不是你这个店关门，是比如说有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。

另一方面，没有强，也不可能大。对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以当你要做大的时候，也需要强。在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。

一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续?大了之后，能不能保持?这是挺重要的问题。怎样保持大和强之间的节奏?任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏?我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线一一中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。

我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。

这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。

当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。