2000年李文先生担任天士力总经理之初，几乎每天都在开会，协调应付接连不断的各种急务和意外。10年后，李文先生除了参加年初的公司项目立项大会，年末的公司项目验收总结表彰大会，几乎不再参加任何公司层面的日常经营沟通协调会议。李文先生说，来找我协调解决沟通协调问题，这本身就是项目负责人最大的问题，制度规范、标准方法都已经给到大家，事前沟通、事中配合、事后总结，按照公司项目化管理的流程做事，就几乎不再需要寻求最高管理层专门来帮助协调解决经营管理问题。如此，身为总经理的李文先生，能够真正履行总经理的职责，谋划公司战略目标，完善公司治理架构，打造公司创新与人才培养平台与文化。这可以说是企业经营管理的“无为而治”。

企业管理要做到“无为而治”，说到底就是要精确定位管理者自身的“有所为，而有所不为”。具体而言，可以从“无所作为”和“为所应为”两个角度去理解。

一、无所作为

管得太死，管得过细，恨不能凡事都亲力亲为，恨不能时时刻刻盯住员工在工作时间和工作场合的所有所作所为，这是很多企业管理者都很容易犯的错误。这种令人窒息的管理风格，集中体现在苛刻的KPI考核制度之中，常见于企业迅速成长壮大又介于中小型企业之间的发展状态之中。由于企业管理者的“作为”太多太细，导致管理者自己疲于奔命，穷于应付，事无巨细都要过问，事无大小都得拍板。管理者如同被自己的员工绑架了，几乎失去了管理者应有的独立和自主。长此以往，就逐渐养成下属员工凡事都依赖于上级发号施令，自己可以决定的事情也要排着队的等待上级拿主意。干工作的积极性和主动性，无从谈起；做事情的责任感和职责担当，荡然无存。在这样一种时时处处可能被上级领导干涉或支配的工作环境当中，下属员工创造性工作的热情被压抑，自我锻炼成长的欲念被压制，下属员工就渐渐退化为只会机械执行、唯命是从的“奴才”或“庸才”。

要改变这种“作为过多”恶性循环的弊端，就需要管理者学会“无所作为”。

1、事务性工作不为

管理者应从事务性的工作中抽离出来，而将自己的时间精力专注于关系企业生存和发展的重大战略制定，重大关键决策和重要的经营管理活动中。人的时间和精力是有限的，花在事务性和一般经营管理上的时间精力多了，花在事关企业生存和发展的战略和决策上的时间和精力，自然就少了。作为管理者，如果疲于应付日常事务性工作，而没有做好战略规划与关键决策，那就是失职。管理者的这种失职，不仅很可能给企业短期发展带来可见的经济损失，还很可能在长期内使企业丧失发展的方向，坐失发展的良机，最终将企业带入万劫不复的深渊。

2、权力恰当下放

授权不到位，下属必定凡事必请示，领导者就不得不成为盖章员，甚至是冤大头。在一些企业里，管理者刚到办公室，门外就排起了等着请示、签章的长龙，而且经常如此，屡见不鲜。造成这种现象的根本原因之一正是授权不到位。授权不到位，权限不明确，下属员工就会感到无所适从。在自己职权范围内的工作，请示上级，费时费力，还给上级舔麻烦；不请示上级，自己又不敢做主，也怕在授权不到位的情况，万一出问题还得担责，那就索性凡事都向上级请示，既安全又保险，只是工作效率低下，员工自己成长不起来。

二、为所应为

作为企业管理者，其最重要的职责就是要做好企业的顶层设计，具体包括企业战略使命、制度体系、人才培养和文化建设。管理者做好这些事情，企业的经营发展，壮大扩张，就都是顺其自然，自然而然的事情了。

1、战略使命

企业的战略使命，是企业存在的精神支柱，是企业上下一切经营管理活动的归依。虽然我们在现实中常常看到，企业员工从事的具体工作，与贴在企业墙上的战略使命毫不相干，甚至背道而驰，但是企业战略使命的意义，对于一个想要做强做大，基业长青的企业是至关重要的。

企业管理者需要在战略使命上，付出足够的智慧，为企业的未来谋划愿景。

2、制度体系

人治终究要走向法治，法治就是要依靠制度体系的力量，而不是依靠个人的力量来维持企业的经营管理。企业由小变大，具有一定规模之后，企业的制度建设也必须相应的跟上，否则企业就陷入前文所述的“混乱而治”的状态，这样的状态肯定是不可持续，难以持久的

。企业管理者就要根据企业的战略使命，企业发展的阶段，所处的内外部资源和环境，搭建最有利于企业生存和发展的制度体系，形成一套完整的制度规范之后，企业就可以按照制度的设定和约束，而非强烈依赖某个人的权力或影响运转。

3、人才培养

谋事在于谋人，企业经营就是人的经营。作为企业管理者，对人才培养的关注和重视，怎么做都不能算过分。对于人才的选用育留，年轻骨干、后背干部的培养，接班人的甄选等等，都是企业管理者需要认真对待，深入思考，谨慎运作的。小米手机创始人雷军说，小米创立之处，他有80%的时间在找人。三星创始人李健熙说，他人生80%的时间在招贤纳士。对人才的求贤若渴，与这两个企业取得的成功并非偶然的关系。

4、文化建设

有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。企业管理者自身就是企业文化最集中的体现和载体。企业文化并不玄乎，它是从内在引导和驱动企业员工与企业共同发展的精神因素。优秀的企业文化可以最大限度地激发员工工作的热情和潜能，可以高度凝聚企业的向心力。作为企业管理者，应该高度重视并且身体力行塑造符合企业实际的企业文化。

从理论到实践，都已证明项目化管理能够帮助管理者真正实现无为而治。项目化管理的早期实践，出现在法国雷诺公司、美国IBM公司、日本京瓷公司和中国天士力制药公司。而项目化管理的概念最先是由天士力前总经理李文先生，在总结天士力成功的项目化管理实践后于2002年在中国（首届）项目管理国际研讨会上首次提出，并于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上翻译成英文“Projectification Management”，自此宣告了项目化管理理念及其理论方法体系的诞生。天士力的组织全面项目化实践于2006年获得国际项目管理协会的银奖，获得金奖的是“神舟六号”飞船项目。

三、通过项目化实现无为而治

项目化管理帮助管理者真正实现无为而治，体现在如下几个方面：

1、将管理者解放出来

公司推行全面项目化以后，企业管理者就能够真正被“解放出来”，企业内的“规定动作”由职能部门负责监督完成，“自选动作”——即一次性的工作、各种项目，由各级项目经理和项目化办公室督促完成。管理者从此就从事务性的工作中彻底解脱出来，而将管理者宝贵的时间和精力专注于公司的顶层设计及其持续完善，包括公司发展战略目标路径选择、管理制度建设与组织变革转型等。

2、确保战略目标落地

项目化管理，本质是一套系统而又精一的做事思维和方法。公司战略目标确定以后，常见的就是战略很难落地实现。通过项目化管理的办法，则可以确保企业战略目标快速高效地得以实现。

通过项目化管理，将战略目标分解具体的项目，由专门的项目经理负责，并配备相应的资源，那么在计划的期限内，项目经理就要带领项目团队交出相应的项目成果。因为项目授权充分，项目资源提前计划分配，项目实施过程动态监督，项目达成验收标准事先确定，项目收益项目团队都能分享，有这么一套系统完整严密而又精细化、动态化的执行落实体系，企业战略目标快速高效保质落地实现的几率大大提高。

3、快速培养复合型人才

真正的人才是干出来的，是通过一项项的任务，一个个的项目锻炼出来。复合型人才的培养尤其是这样。

天士力从2008年至2012年，有200名专业人员担任过各级项目的项目经理，占全部专业人员的40%。通过职能绩效加项目绩效的复合绩效考核方式，使160名专业人员获得晋升，其中90%都参与或管理过项目；在担任过项目经理的200名专业人员中，70%获得了晋升。

从下表可以看出，担任过项目经理的专业人员的晋升率是未担任过项目经理的10倍。专业技术人员通过管理项目的实战创造了突出业绩，培养了管理能力，成为复合型人才，从而得到更多的关注，拥有更大的晋升机会。 

公司直接任命或毛遂自荐当上项目经理的员工，就相当于是公司内部的一个个小老板，各自管着自己承担项目的那一摊子事，这就增强了责任意识，培养了经营意识，更重要的是在把上级管理者从事务性工作中解脱出来，独立承担工作任务中，极大锻炼了自身的综合管理能力和素质。

在实施全面项目化管理过程中，所体现出来的公平公正、团结合作、风险共担、利益共享等具有极大正面效应的企业文化内涵，有助于补充和完升华企业原来的文化氛围，形成一种组织项目化的更具创新性和活力的企业文化内涵。

通过项目化管理进行授权，适时适当下放权力，使公司各层级人员剥离不该做的，同时做好该做的，还保证做的结果得以实现，这就真正实现了企业的无为而治。

为无为，则无不治。对于处在技术进步日益迅猛，各行业颠覆性创新更加快速迸发的当代企业，进行全面项目化管理变革，很可能就是实现企业赶超时代潮头而“无不治”的“为无为”之举。

三壬甲写于2014年3月11日