我对管理的理解
1、大部分管理学丛书第一课都会对管理下一个定义：广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。
2、管理科学作为社会科学的一种，是长期以来人们在管理实践中的经验总结和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统，成为理论，因此是当之无愧的科学。同时管理也是一门艺术。科学和艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。正如孔茨所言：最富有成效的艺术总是以对它所依借的科学的理解为基础的。
3、管理必须兼顾软性指标和硬性指标，软性指标是企业文化，硬性指标指流程、制度、绩效。二者兼顾企业才会健康发展。
4、管理理论不断演化，然而管理的本质从未改变，核心是效率，出发点是人性的假设。
管理者的困扰
毋庸置疑，管理工作可以使经理人获得更大的权利、更多的资源、更开阔的视野、更全局的思维，同时也面对更大的责任和挑战。管理者的格局决定了企业能走多远，管理者者是企业绩效的关键决定因素。那么经理人在管理工作中面临哪些挑战呢？
在德鲁克先生看来，传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上，他的时间属于别人。
身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，不了解整个系统所需要的条件是什么。
只专注于事务，忽略了对人的培养。
有效管理者一定关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
管理工作是对个人素质、专业全面的检阅，没有完美的人，我们也不能将短板一一补齐，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“二八法则”。在管理学上20%的关键工作决定了80%的绩效。如果管理有捷径，那就是做好关键行为，提高管理效率。
管理的工具
管理是最应该与时俱进、不断更新的学科，伴随互联网、共享经济的大潮，黑天鹅，灰犀牛时有发生，管理方式必然发生改变，只有管理思路跟上时代变化，管理才会真正成为业务的伙伴。例如针对滴滴打车等共享经济的产生，用工形式、劳动关系、激励形式等都会影响行业的发展速度和规范程度，如何支撑、牵引业务，形成聚力、活力，是管理者必须思考的问题和责任。
工欲善其事，必先利其器。它山之石可以攻玉。系统被验证的管理哲学和工具是管理者不二的盔甲。
管理科学经过多年的企业实践，各咨询公司不断形成各自的看家本领，方法论和管理工具，麦肯锡的7S，IBM的BLM，盖洛普的Q12，本文重点介绍6个盒子。1970S韦斯伯德总结的咨询顾问工具‘六盒模型’，2010年引入支付宝，2013年在阿里内部推广，得到广泛应用。
1、目的和目标
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。二是目标上下和左右是否一致。三是大家对目标是不是兴奋。比如心理咨询从业者，不仅是助人者，是在为社会的健康、个人及家庭的健康保驾护航。
公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
2、组织和结构
组织目标确定后，该怎样支撑目标的达成（采用分销渠道还是点对点销售）？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。
3、关系和流程
上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？比如产品、运营和技术开发，是互联网企业常有的三条线。三者常常有矛盾，梳理就很重要。
4、回报和激励
激励的目的是希望出现组织想要的行为。年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报，员工认为这是应得的。年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。这不是员工应得的，因此他就会努力。回报不能激发正向行为，但激励可以。比如销售做得好佣金就高。
5、支持和帮助
主要是软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？
6、领导和管理
领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
使用场景：组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。
应用场景案例1：
通过6个不同纬度观察组织现状，了解现象后的本质
现象：最近实在太忙了，但是没有什么长进，感觉是在瞎忙
可能的本质：目标是否清楚 ，激励是否到位 ，是否有自我驱动力
应用场景案例2：
作为带领工作坊的工具：围绕6个盒子框架，我们目标是什么，什么样的组织架构（渠道销售还是一对一销售）得以支持目标达成？业务流程怎么样，有没有不一致，现有激励方式、保障措施能否支持员工，领导风格是否支持业务。
把握现状定位问题，问题无法改善不是问题太难，是没能在同一个基础上看待问题。建立一套共同语言和语境，让管理有迹可循。
希望我们有幸成为苍茫中的一盏明灯，如果不能，也不要只做摇旗呐喊的一时英雄，要站在脚下的这片土地上边一边思考，一边践行。
本文部分内容引自原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领（大山）在《中欧商业评论》“教育成长汇”第二期课程
