今天跨部门的CC系统优化协调会后，老板和我一起沟通当前组织碰到的问题，探讨如何提升团队管理。这里算是总结记录。

        当一个公司内的每个人都能胜任一方但是就是团队不出业绩，这个时候往往就是组织上出了问题，那么就要从团队目标和协作规则上进行优化调整了。

        例如，有几次开周会，运营同学说某某项目开发没有进展导致项目推进不下去，而我压根没有印象这个项目什么时候进入开发阶段的。开始我以为是我管理不到位的问题，每次会后进行详细交流确认才发现大家对同一个项目用了不同的语言来阐述。有点像是他说红苹果没有买到，而我已经买了青苹果，其实用户就是需要个苹果。虽然会后详细交流后误会解除，但是还是不断有同样的问题产生。 那么就需要进行彻底解决了。 大家针对项目制定了名称规范，从需求开始到上线，名称只有一个， 项目加日期的命名规则也屏蔽了项目分期的问题。这个协作规则制定后，后续就再也没有出现过以上的问题，大家少了很多的扯皮时间，协作也更加透明和顺畅。

        通过这个小小的事例说明，如果人没有问题，目标没有问题，如果跨团队还有问题，那么多半的争吵都是协作规则的问题。只要沉下心来思考，找到问题的本质，所有问题都会迎刃而解。

        对于团队目标制定和分拆、协助规则等，这是管理者的基本技能，相信每个人都有自己的一套理论和实践方法论，只要发现了就基本都能解决的很好。这里重点提一下“过程赋能”。

         大家对团队实施“过程赋能”这个概念提的很少，管理其实就是管事和管人，所以重在管和理。 我见过太多的管理者跨几个层级指导某个代码命名有问题或者某个产品按钮位置不对，甚至于某个数据表格的格式问题等等之类的诸葛亮式管理。 类似的事必躬亲的多了，实际一线同学就什么不敢创造了，每个事情都要请示，最终这个团队就只有一个脑袋，其它人都是行尸走肉的执行工具而已。

         我们要从事无巨细的控制欲中跳出来，变成为团队赋能的管理者，成为一个引领和旁观的团队“足球教练”。准确的发现组织实施中的事、人的问题，随时调整和优化，使团队按照既定目标最大战斗力的推进。也就是“足球教练式”其实比“诸葛亮式”的管理更长远和更健康。当然这个是在组织发展的中后期，刚刚创业的几个人团队还是要身先士卒的一起战斗。

        那么过程赋能怎么做？只要能真真正正的从场边的足球教练的视角去管理团队，那么我相信每个人都有很多方法，也能找到特别适合自己的管理方法论。关键是能否多从这个视角去管理，多从团队实施过程赋能的角度去思考管理。再次重申，这个结论不适合几个人的创业团队。

         还是举几个过程赋能的例子吧。

         大部分上规模的公司都会进行teambuild，这个其实就是管理者为团队的心态赋能，凝聚战斗力，鼓舞士气，从而发挥团队的最大效能。

         我刚到公司的时候，很多人都觉得UI团队做的东西很丑。但是怎么提高大家都不懂，我对UI也是外行，那怎么办呢？后来我想了一个办法，要求UI团队的每个人每天自己任选一款APP进行分析研究，并书面邮件给我阐述该款APP的UI的可学习借鉴的方面。这个制度执行了一个月后，UI团队的设计水平有了明显的提升。这是一个赋能团队学习的案例，制定团队制度进行赋能，量变引起质变。

         我们公司经人介绍引进了growingio进行产品对用户使用行为分析，产品部之前都不了解这个产品，虽然该公司也提供了几次培训，但是我们一直使用的不好，而团队内同学没有几个愿意花时间深入研究这个产品的使用。再此情况下，我放下了其它所有不重要的事情，自己详详细细的研究每一个功能点和功能点对产品经理的帮助，我用了一周的时间终于摸透了。然后对公司内产品经理做详细培训，随时提供咨询服务。 大概2周的时间，产品经理已经运用自如growingio了，该产品对我们的产品设计的指导价值就体现现出来了，帮我们少走很多设计的弯路，特别是转化率的优化上。这算是赋能资源的案例吧，为团队解决产品使用的培训资源，呵呵。

        当然每个管理者应该都有很多类似的案例，每天都会有意或无意的做很多赋能的工作。一起总结下理论，显得洋气一些，O(∩_∩)O~