零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述
[日]铃木敏文 著 顾晓琳 译
我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。by 铃木敏文
40多年前，取经美国的铃木敏文，从美国南方公司拿到了特许经营权，在日本一手创办了7-Eleven。上个世纪80年代，便利店文化风靡日本，日本7-Eleven也顺势成为世界上最大的单一便利商店体系。1991年，还收购了当时濒临破产的美国南方公司。
铃木敏文把7-Eleven的成功归结于“便利”二字——为顾客带去便利。
他认为，如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。7-Eleven成立之初的定位就是“为顾客带来便利的店”。2009年，他还重新定义了7-Eleven应有的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”。
支撑这一定位的，正是铃木敏文在《零售的哲学》一书中所提及的经营方式，简单归纳为物流改革、密集型选址开店，以及单品管理。
乍看之下，7-Eleven的经营之道与沃尔玛（阅读原文）并无不同，其实不然。顾客是开店成功与否的关键，这一点是共识，但由于便利店和超市分属不同的流通业态，沃尔顿喜欢搞促销，铃木敏文却更重品质，甚至讨厌促销。
可以说，对“便利”的坚持，对“品质”的追求，让铃木敏文实现了小型零售店与大型超市共存共荣的商业目标。
消费者没错
沃尔玛创始人山姆・沃尔顿认为，开店的成功与否完完全全取决于顾客。
铃木敏文同样认为，从“顾客的立场”做出判断，是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。换句话说，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。
“如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”
人的内心变化无常，需求也易饱和。
在铃木敏文看来，“滞销”并不是时代的过错，消费者只是在追求新的产品价值。也因此，他总是避免卷入价格战，“价格战只会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环”。
他把7-Eleven定义为一家从“未来的可能性”中诞生的企业，根据顾客的需求变化而不断主动求变。
难能可贵的是，他从未改变过7-Eleven的定位——“便利店”。
和伙伴别太亲密
铃木敏文主张以品质取胜，从不考虑以价格取胜。
“便利店行业与人们的生活息息相关，一旦失去了信任，很难再恢复到昔日的水平。"
产品生产上，7-Eleven 1979年就与日本食品等厂商成立了NDF（Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会），2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。这一“只为7-Eleven制造产品”的组织，不仅满足了产品的品质要求，还进一步提升了产品研发能力。
而生产好的产品，还根据各自的特性被分成四个温度段，向附近的7-Eleven加盟店进行集约型共同配送。
共同配送是生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。通俗地说，就是同一地区的同类厂家的产品混装在一起配送，不同品牌共同配送，这颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，便利店门外停放的送货车也明显减少。
可以说，7-Eleven的“制造・配送・零售”体系满足了顾客的高品质需求。
不过，在合作关系的维护上，铃木敏文警告：绝对不能和工作伙伴成为“好朋友”，“如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生‘算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过’的松懈思想。”
单品管理哲学
“单品管理”是铃木敏文创立的经营哲学。
铃木敏文认为，时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，是放之四海而皆准的经营手法。
在他看来，单品管理的主体在于人。实际经营中，就是把采购订货的权力交还给店铺，甚至是一线员工。
“只有最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。”
而工作上，遵循“假设→执行→验证”的步骤：
具体来说，就是以销售数据为出发点，结合前瞻性信息提前预判顾客的消费心理，并依此采购订货。当天通过收银结算系统，精确掌握产品销售的数量和时间，以实际经营数据验证和调整自己的假设。
这是其“单品管理”哲学的核心——主动思考、建立假设、验证假设。
说句题外话，线上销售增长面临瓶颈，阿里、京东、苏宁等电商巨头纷纷布局线下便利店的今天，铃木敏文的单品管理哲学在中国多半会二次流行。
