哈佛商学院的课程Disruptive Strategy这周结课了，分享两点最大的收获和之前的认知误区。
误区一：迷信技术可以颠覆一切。
本科四年，硕士三年，再加上博士阶段的五年，过去的十多年里，我一直都在某个特定的专业技术领域深耕，我为每一个未知的探索而骄傲，为每一个细节的突破而兴奋，为每一个技术的应用而雀跃，也因此笃定地相信，唯有科学技术是改造世界，拯救世界的办法。也理所当然的相信，只要技术上的突破带来的是积极的进步，其他的配套和支持自然会跟上。
但近几年的工作经验却隐约告诉我一个事实，事情并不总是由技术主导的。这堂课则旗帜鲜明的告诉我，新技术并不具有天生的破坏性。相反，它取决于技术是以何种商业模式部署到市场中。
这样的例子有很多，例如柯达发明了数码相机，却将其束之高阁，Netflix不是流媒体的发明人，却颠覆了影音市场，而Uber/Airbnb等企业的成功，更是跟高端技术沾不上边。
通过对课程的认识和对周边事物的反思，让我重新审视我对待技术的态度。这种审视让我能够超越技术的细节本身，开始从更高一个维度去思考，如何把技术融入到我们已有的系统当中，并能为我们所用。
举个例子，许多熟悉的人都知道过去几年我投入了一些时间精力到打造新西兰第一台建筑3D打印机，我曾经认为，混凝土3D打印，跟其他的建筑预制化，模块化，工业化技术一样，将毫无疑问地成为建筑市场的主流选择。
后来，我采访了一些业内人士，包括PrefabNZ（新西兰房屋预制协会）的董事，预制企业的CEO等，才发现事情并没有我意料地那么如意：目前来说，新西兰预制企业面临的最大困境就是缺乏订单数量。因为没有“规模效应”来降低边际成本，这使得预制建筑应有的“高周转、低成本和稳质量”特点完全发挥不出来。另外，由于预制技术的配套体系还不成熟，使得这一技术并没有被大范围的应用，在很多竞争场景中，完全被传统的建筑厂商碾压，优势全无。
这是一个新技术所面对的窘境，如何走出来，我提出了四点建议，具体请参考我的这篇调查报告《预制式建筑企业如何颠覆传统市场？》
误区二：仅仅聚焦高净值客户，专注高溢价产品。
当我每次有创业的想法，在考虑我的客户群体的时候，我都会不由自主地去关注哪些人的钱是最好赚的，利润率最高的，然后提供高端的服务和产品给这类的“高端市场”。这绝对是一个巨大的错误。
作为一般的初创企业，最好的切入点永远不是高端市场，除非你具有极高的门槛和垄断特性。
你所垂涎的“高端市场”同样也是别人盘子里的蛋糕。作为没资源，没背景，没渠道的初创企业，上来就把自己放到与头部企业的竞技场，被碾压的命运似乎就是注定的。另外，高端市场的蛋糕就那么大，况且客户本身的选择也非常多，要想将你的产品和服务卖出去，获客成本以及后期的维护成本也非常高。
作为初创企业，最好的定位就是'fly under the radar'或者“低调努力，暗度陈仓”。真正的去了解客户需求，向低端市场，新兴下沉市场要份额，走好“农村包围城市”的路线。
九年前的长沙岳麓山下，我们曾开过一间小酒馆。我们曾以为我们成功的秘诀是通过营造独特的酒馆氛围，从而提高了产品的溢价。我们为把1块钱的矿泉水买到10块，把10块的酒卖到100块而开心和自豪，认为是我们的高端策略产生了作用。
时到今日，再次回顾，我们当日的解读完全错误了。
恰恰与之相反，我们的成功并不是因为聚焦了高端市场，反而正是从“低端市场”生根，从而茁壮发芽开来的。与传统的酒吧相比，我们的选址就坐落在大学城内，主要的目标客户群就是学生。那时候的学生大体上消费能力有限，有能力去城里酒吧消费的是凤毛菱角。而我们的酒吧正就给这类传统酒吧看不上的“低端”（低消费能力）用户提供了一个这样有趣好玩的场所，这使得我们在学生间大受欢迎，还上了湖南卫视，并被评为“长沙河西必去的十家小店”。
试想，如果我们把店开在传统酒吧密集的解放西路，跟他们抢“高利润客户”，我们还能这么顺利吗？可能没过几晚就已经被黑白两道给灭了。
结语
有人嘲笑经济学家是“看着后视镜开车”的司机，也有人奚落那些搞战略理论的只会“纸上谈兵”，我不同意。这个社会的分工不同，提出问题的人不一定要去解决问题，研究过去的人不一定要去预测未来。哈佛商学院这门《颠覆性战略》课程的主讲人克莱顿·克里斯坦森 (Clayton Christensen)教授，给我的就是这样的启发。
他不是给我一个具体地图，让我沿着预设的路线不撞南墙不回头，而是给我一个罗盘，让我在每一个岔路口，要做出选择的时候，告诉我一些思考的框架，启发我做出自己的选择，走向自己的目的地。
（本文为哈佛商学院《颠覆性战略》课程笔记系列文章之第 17 篇，未完待续，欢迎继续关注。）
