裂变。——大栗致自己
企业的领导一般是这样安排人才的，他们会将自己的任务或者工作安排给最擅长的人去做。这样更有效率。不过今天要说一个词，叫“冲击体验”。这种刚做时感觉并不美妙的体验被一些有长远成长心态的企业所接纳。
“冲击体验”的定义：1.“第一次”的经历；2.所参与事项的结果具重要意义；3.成功与失败的几率并存；4.重要的人在时刻关注；5.极度不自在的体验。
为什么反而指派给下面的员工一些并不擅长的工作呢？因为他们觉得将工作分派给最不擅长的人，可以让他们学到很多东西。如果是最匹配岗位的员工去做这份熟练工作，事实上提升空间并不大。如果一个公司在给员工派发任务的时候，可以按照谁最能最大程度地学到东西这一标准，那么这家公司肯定能得到长远发展，它的员工都是多维度的。
比如谷歌公司是有这样相互扶持的传统的，他们有“谷歌人教谷歌人”这样的人才发展计划，大家彼此热衷于学习，建立共同的学习系统，将自己的短板尽量补足。
如果一家公司能让自己的员工有多次“冲击体验”的经验，由于受到过软挫折，让他们每一次头脑都发挥艰难创造性思维，那些困境折腾下的伤痕都会成为最坚强的盾牌。就像一个知世故却不世故的人比天真烂漫的温室花朵更能接受暴风雨的袭击。由于遭受裂变式地成长，他们也比一般的员工会更善于挖掘别人看不见的机会或者痛点，更有变色龙式地适应能力。不断体验，不断撞击，不断反思领悟，才会突破自己看不见的瓶颈。不然温水煮青蛙，庸庸碌碌。
不过你不能总是让他们过度“冲击体验”，毕竟关键是痛后领悟，做出相应地改善。除了员工的选择外，还有公司也要为其营造一种管道工作环境。什么意思呢？你想从员工身上看到你想要的东西，比如领导力，那么你就要将所有的发展管道连接在一起，包括招聘、反馈、晋升机制和文化等等。连接后，就你那个有想要的领导力行为。
通用电气的学习官史蒂夫·克尔曾经说过，“我们的领导者之所以优秀，并非因为某一个项目，而是因为我们有最好的发展管道；我们铺设的是这些发展管道，我们是世界上最好的管道工匠。”
因此如果不想让公司和员工的努力付诸东流，记得要建立连接。
