在分析完企业经营成果和经营的本质之后，德鲁克接着介绍了几种重要的竞争战略。

第一条重要的竞争战略是，企业通过发挥自己的优势取得领先地位。具体来说，企业根据市场情况和自身的资源禀赋重新规划业务，发现市场中潜在的机会，将资源投入到最能创造成果的机会中。

1.制定适应市场的规划

规划从建立“理想化企业”开始，思考如何利用现有的资源，创造出最大的成果。所谓“理想化的企业”是根据市场实际情况，重新设计企业，使其能更高效地提供市场所需的产品。通过分析市场，确定绩效目标，确定理论上可能的最佳经济绩效，并据此评估实际经营成果。

举例来说，斯隆在1921年大萧条时期接管通用汽车时，这家公司已经快到了崩溃的边缘。其竞争对手，福特汽车只用一款车型占据了60%的市场份额；而此时的通用汽车尽管拥有八款车型，但仅有12%的市场份额，而且亏损严重。斯隆采取的措施是仅保留凯迪拉克和别克两款有一定优势的车型，除此之外，有三款车型被重新设计，其余三款车型则直接放弃。因此保留下来的五种车型在市场上都有各自的竞争优势。此外斯隆还通过二手车以旧换新、批量生产豪华车等业务设计，革新了通用汽车的整体业务运行模式，这些努力使通用汽车在5年时间里超越竞争对手。

斯隆没有以生产出价格更低的产品为目标，因为那是竞争对手福特汽车的优势，相反他们发挥了自己的优势，将竞争对手产品变为过时的产品。

“理想化企业”的设计方案成功与否，可以通过成果反馈过程实施控制。但是，即使是非常成功的模式，这种理想的状态不会一直持续下去，所以随着市场环境的变化，方案也需要做出调整。因此，这种理想的规划应该规定明确的时间和发展阶段，确定每个阶段的核心任务，逐步实现目标。

2.实现机会最大化

所谓机会可以是对产品和服务的改进，也可以是全新的创新。这里的改进是对原有产品的重新定位，前提是这个产品还有市场潜力，否则，这并不是一个好的机会。创新是指设计和发展出新的东西。创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立因素作为一个系统来思考。当然创新要适当，太大或太小都不易取得成功。

一项规划能否成功，需要平衡资源和成功机会，需要把可利用的资源集中在最有吸引力的机会上，获取可能得到的最大的成果。一项技术发明，或者可以引起社会的变革，或者可以推动历史发展。但是对于企业家来说促进社会变革发展是结果，而不是起因。企业家关注的是什么样的机会能够带来最大的经济成果。机会最大化告诉我们如何让企业走出昨天，迈入今天，并从容不迫地迎接明天的挑战。

爱迪生和西门子是电力时代的巨人，他们开创了一个新的行业，但是他们并不是像法拉第那样的科学家，他们并没有发现或者创造电，但却让电真正走进千家万户，最终改变了世界。爱迪生发为什么发明电灯泡？因为他设计的综合性城市电力和照明工业中就缺少电灯泡；西门子为什么开发出了发电机，是因为他认识到电气铁路将成为一个特别重要的行业，因此需要电提供牵引力。他们都是从经济机会最大化出发去开发产品，所以在商业上成功的机率也最大。

机会最大化策略旨在实现“理想化企业”的规划。但是企业中应该做的事如此繁杂，应该如何取舍呢？德鲁克建议，在对企业资源和规划进行系统分析之后，将企业所有的产品、市场、分销渠道、成本中心等活动进行排序，确定优先级。只有优先级较高的活动，才集中资源大力推进，对于低优先级的应该少投入资源，甚至果断放弃。

3.资源配置优化

企业要更好地把握发展机会，必须通过资源的优化配置。企业的资源永远都是稀缺的，因此，资源要优先配置给那些能创造价值的优势领域。而人是最宝贵的资源，人才的配置决定了企业能否建立优势，把握市场机遇。

德鲁克举了罗斯柴尔德家族崛起的例子，说明家族内人尽其才是其崛起最重要的原因。该家族的奠基人梅尔·罗斯柴尔德有五个儿子，前四个各有才能，都被被派往欧洲各地开疆拓土，家族生意风生水起。然而，第五个儿子并无才能，就没有给他安排重要的工作，只给了一个闲职，让其衣食无忧而已。罗斯柴尔德家族的法则是：谁不掌握资源，谁就得不到机会。这里的资源就是人的才能。人尽其才固然重要，不让平庸之辈浪费机会也非常关键。

对企业来说，必须清楚哪些机会才是最重要的机会，在哪些方面通过付出努力可以取得最大的回报？企业必须始终为这些机会配备最好的人才。如果企业没有这种资源储备，那么当务之急就必须培育这种资源。

实践中常犯的两种错误：

其一是，找不到称职的人才，就退而求其次，导致机会浪费；

其次是，分散企业最好的而资源，用来支持次要的机会。人才配置不合理，最终会导致所有战略规划落空。

总结：

上述三种方法都有一个共同点：它们依靠的都是优势。

它们寻找机会而不是问题；

它们强调可实现的成果，而不是要规避的风险。